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2007年 09月 21日

携帯電話がポイントカードに変わる

9月20日の日経新聞に大日本印刷と電子マネーなどのICカード媒体技術を開発しているフェリカネットワークスが中小小売業向けにお財布携帯を使ったポイントカードシステムを構築するとの記事がありました。

通常ポイントカードシステムは企業が独自に開発することが多いため、巨額の構築費用を必要としているのですが、同社のシステムはインターネット経由で複数の企業が共通に使える形式のため、構築費用は不要で月々のライセンス代で使えるとのこと。投資額が従来よりも大幅に低くできることとお財布携帯が普及が進んでいることから中小小売業のニーズに応えられると考えられているそうです。

業務システムを企業が共同で使うやり方は以前からありますが、まだあまり普及していません。しかし、このやり方で多くの小売業が関心の高いポイントカードシステムを構築することは、安く導入できることから大変評価できます。

そして、ポイントのスキャニング媒体を携帯電話にすることで生活者は沢山のカードを持たなくてもすむので、顧客サービスの改善はもちろん、カードが多すぎてポイントカードを使うのが面倒になっている人の背中を後押しするのではないかと思います。

しかし、小売業にポイントカードが普及しない本当の原因は、投資額の問題ではなく、次の2点ではないかと思います。
 ①顧客別の購買履歴は量が多すぎて分析できない。
 ②分析結果から仮説(対策)を生み出せない→情報を活用できない
 
まず、①はソフトウェアを使える人材育成が課題となります。②はPDCAサイクルなど業務プロセスの問題。会社全体で分析、仮説、検証のサイクルをまわすルール、体制を構築することが課題となります

ですから、本当に小売業のニーズを叶えるなら、PDCAサイクルの構築とソフトを使える人材育成のサポートをしないと、システムの普及は難しいですね。特にファッションチェーンがポイントカードで来店頻度や購買単価をアップしたというような事例を常に探しているのですが、いまだ見たことはありません。

情報システムを活用した顧客サービス改善事例、出てきてほしいですね。お財布携帯ポイントシステムに期待しています



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by operationdesign | 2007-09-21 06:42 | IT活用
2007年 09月 20日

カジュアルチェーン既存店売上‐2007年8月

9月20日の日経MJに毎月恒例の「カジュアル専門店チェーン既存店売上」が掲載されいました。このブログでは7月分とあわせて記載しましたが、この2ヶ月の各社は非常に厳しい業績です。

発表によると、各社とも8月中旬までの気温が低い状態で夏物商品が振るわず、そのため早目に初秋物を投入したお盆時期に一転して猛暑となった天候不順を原因に挙げられています。まぁ、ユニクロやポイントの業績だと分かるんですが、ライトオンやハニーズのように10%近くダウンしていると社内では気温だけの原因にはできないという状況ではないかと思います。

各社とも8月後半に猛暑となったことで値下げした夏物は販売好調だったとのことですが、そう考えると8月は夏物が売れても既存店は割り込むということが言えます。シーズン商品の最適化とはほんと難しいですね。ここにも成功のヒントがあるはずです。


          7月     8月
ユニクロ     ▲11.7  ▲1.4
ライトオン    ▲10.3   ▲6.5
マックハウス  ▲10.1  ▲0.5
UA        ▲4.8     3.2
ジーンズメイト ▲14.8  ▲5.1
しまむら     ▲8.8    5.6
ハニーズ    ▲10.5  ▲9.7
ポイント     ▲19.5  ▲0.6
西松屋チェーン▲9.3   ▲1.7
青山商事    ▲6.1    1.1
AOKI      ▲3.1    5.1
チヨダ      ▲8.1   ▲2.3
ABCマート   ▲3.3   ▲2.3


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by operationdesign | 2007-09-20 00:41 | その他
2007年 09月 14日

ネットで安全アピールもあり

8月13日の日経新聞に米国トイザラスがサイトで玩具の安全性やリコールなどに関する情報のサイトを立ち上げたとの記事がありました。これは中国製のディズニー商品やバービー人形の中から基準を上回る鉛などの有害物質が多々発見されたことに対応されたものです。

食の安全もそうですが、今まで安全だと思っていたものが突然安全じゃなくなることが多くあります。私も小さい子供がいますが、おもちゃに有害物質があるなんて想像もしませんでした。

今まで想像もしなかったことが起こるのは、調達地域のグローバル化がものすごいスピードで進んでいるということでもあります。そういう意味ではアパレルはもっと中国生産の依存度が高く、同様のことがいつ起こっても不思議ではありませんね。

インターネットを活用すれば安全対策や品質保持に関するポリシーを広く発信することは簡単にできるのですが、ポリシー自体がないことが多いはずです。だって、今まで安全が当たり前だったものに対して品質ポリシーなんてないですよね。

また、情報発信がしやすいインターネット社会だからゆえに、事件が起こったときに説明やリコールなど対応が遅い企業は、情報入手に優れたユーザーから一瞬にして信用を失墜してしまうでしょう。

今後はアパレルを売っている企業といえども、消費者に対して商品の明確な安全対策の明示が必要な時代になるのではないかと思います。そのときに備えポリシーは明文化しておいたほうがよさそうです



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by operationdesign | 2007-09-14 00:21 | 顧客満足
2007年 09月 12日

伊勢丹の顧客主義はファッションでも実践

ビジネスのスタートは顧客が抱えている不満や問題を解決することから始まることが多いのですが、企業規模が大きくなるにつれ、創業時にはあったそのような精神が失われ、売り手の都合でしか考ない従業員ばかりになってしまうことはよくある話で、実際買い物をしていても、問題を解決してくれるより売りつけようとする販売員や営業マンのほうが圧倒的に多いように思います。

特に流通業は多くの生活者を顧客としていますので、顧客の要望を集約しメーカーや問屋に対して改善を要求しいくことはもはや社会的使命でもあります。

以前、伊勢丹と三越が経営統合を発表したときに新聞で見たのですが、伊勢丹には顧客の要望を記入する台帳が売り場にあるほど顧客の意見を重視する体質であることを知りました。

その体質を象徴するような記事が9月11日の日経新聞に掲載されていましたのでご紹介したいと思います。
伊勢丹と日経WOMANは共同で働く女性を対象に1800人以上からアンケートを実施し、営業、プレゼン、パーティと用途別に必要な機能を洗い出し、合計8種類のスーツを開発されたそうです。

ファッション品はトレンド先行なので顧客要望の反映はできないイメージがありますが、その点はさすが伊勢丹、顧客と商品の活用場面を細かく想定することで、問題点を発見し商品に反映されています。情報の活用という意味でもまさにお手本とすべきやり方だと思います。

最初に申し上げましたが、伊勢丹のような企業規模ですと顧客志向主義を従業員に浸透させるのは簡単なことではありません。顧客の要望台帳にしても似たような取り組みは多く企業でされているのですが、成果を出している企業と出せない企業があるのは、聞いた要望を反映することを継続的かつ自発的にほとんどの従業員ができているからだと思います。

そして面白いのは「イネド」「インディヴィ」「セオリー」「M―プルミエ」「ナチュラルビューティー」などのOLに人気の百貨店ブランドに商品を作らせているというところで、まさに生活者の代弁者としての役割を果たしているのではないでしょうか。徹底した顧客主義、さすがですね。



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by operationdesign | 2007-09-12 22:44 | 顧客満足
2007年 09月 10日

派遣会社とのコラボはオペレーション改革

9月7日(金)の日経新聞に小売業からの派遣会社に対する年末商戦用販売スタッフの争奪戦がスタートしているとの記事が掲載されていました。例年だと9月中旬くらいに派遣要請があるそうなんですが、今年8月中旬から始まっているとのこと。

私が記事を見て最初に思ったのは、小売業では店舗スタッフの派遣化が急速に普及しているということです。派遣スタッフというと事務職を依頼することが多かったようなイメージをもっていたのですが、90年代後半の失われた10年間で小売業と派遣会社との関係も大きく変わったようです。

従来、ファッション小売チェーンの店舗スタッフも自社で採用した契約社員やパートアルバイトが中心でしたが、ここ1,2年で派遣会社がファッション向け販売職の派遣サービスを拡充しており、急速に広がっている感じがしています。

そこで、ファッション小売チェーンの店舗スタッフが派遣化されるメリットなんですが、
①求人する手間、コストが削減できる
②即戦力なので教育する時間が削減できる
③教育時間が削減されるので、店長のストレスが削減される
と考えることが出来ます

特に、私も店頭で仕事をしていたことがあるので実感できるのですが、③はかなり大きな問題で、場合によっては店長の仕事の大半を教育が占めていることもあり、特にファッションチェーンは百貨店や家電量販店と比べると少人数で店舗を運営していますので、作業や接客を教えないと店がまわっていかない、つまり入庫を陳列してレジを入力するだけでいっぱいいっぱいというお店が多いのも事実です。

このような便利さから今後もますます店舗スタッフの派遣化が進むと思われますが、ただ自社でまかなうよりもコストが高くなるのも事実です。しかし、ファッションチェーンと派遣会社ががっちりとタッグを組み、人材像や必要な職種、時期などに対する認識を会わし、店頭での顧客サービスが改善できればファッションチェーンにとってはコスト以上のメリットを生み出すことができるのではないでしょうか?

そうなるとお互いWIN&WINの関係が構築でき、ともに発展していくことが出来るのではないかと思います。ただ、大量出店している企業には向きません。念のため。



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by operationdesign | 2007-09-10 06:45 | 経営者、経営戦略
2007年 09月 08日

経営統合はシステムよりノウハウの統合が目的

最近、流通小売業の大きなニュースというと百貨店統合のニュースです。伊勢丹と三越の経営統合はじめ、9月4日には大丸と松坂屋が新会社としてスタートを切ったという報道がされていました。持ち株会社としてのスタートなので、看板はそのままですが、発注や顧客管理などの基幹システムは2008年8月までの1年間で統合するとのことです。

私も合併によるシステム統合の仕事をしたことがありますが、この両社の規模を考えると1年でのシステム統合は決して長い時間ではありません。経営の主導権は大丸にあるようなので、システムも大丸片寄となるそうで、松坂屋側のCIOはシステムの統合により大丸の業務プロセスが構築できると期待しているということです。

システムを統合するということはデータベースを共通化するということであり、データ内容や形式、登録タイミングを統一する作業とも言えます。業務的な言い方をしますと大丸の商品コードや部門、売り場などのマネジメント単位に松坂屋側が合わせることになります。

データを合わせるには伝票などの登録、出力タイミングも同じにしなければならないので、松坂屋側には必然的に現行業務とのギャップが生まれ、このギャップをどうやって埋めていくかをプロジェクトで検討されます。

このようなプロジェクトを一般的に業務改革と呼ぶ場合が多いのですが、実際はシステム運用に必要な要件を決めているだけなので、大丸がもつノウハウの共有という今回の経営統合の目的から考えると物足りないもののはずです。

ですから、本当の業務ノウハウとは、店頭でアウトプットされたデータを見て担当者がどのような判断をしているかというところにあり、これを共有しなければ経営統合のメリットはなく、システムベンダーが儲けただけということになります。

しかし、実際のところ、小売業界だとまだまたこのような情報は担当者任せになっているのが実情で、これを共有するには、プロジェクトの目的をシステム統合とせず、業務プロセスを統合することを目的にすべきだと考えれます。そのためには、情報システム部門ではなく経営企画などのトップ直轄部門がプロジェクトを推進していくべきでしょう。


今後、このプロジェクトが小売業のノウハウ共有の成功事例になることに期待しています。


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by operationdesign | 2007-09-08 09:28 | 経営者、経営戦略
2007年 09月 06日

ファーストリテイリングの事業見直しの背景

9月4日の日経新聞にファーストリテイリングが不振事業の見極めを2008年8月までに行うとの記事が掲載されていました。ユニクロよりの低価格衣料専門店の「ジーユー」や靴のマルトミ破綻後に取得したワンゾーン、今年に入りTOBが完了したばかりの「キャビン」など対象で、この1年間で売却するか継続するかの結論を出すそうです。

中でも業績不振が目立つのはジーユーなんですが、売上が当初計画に対して3分の1程度のようです。

そもそもジーユーとはどんなブランドだったでしょうか?
背景にあったのはダイエー再建支援で、集客力の弱いダイエー直営の衣料品売り場を補うため、ファーストリテイリングが開発したのがジーユーでした。

商品はユニクロより低価格だがファッショナブルというのが売りで、商品調達もSPAではなく商社経由の調達だったと思います。つまり、①仕入れ品なのに低価格、②価格が低いのににファッショナブル、といった2つの矛盾というか難題を抱えているもの事実です。

また、商社経由の調達とは、多くのアパレル専門店の発注をまとめて調達しているようなものなので、必然的に同業他社と同じような品揃えになることも事実で、そうなると生活者の目には、他の専門店とあまり変わり映えしない品揃えと写るのではないでしょうか

今後の対策は低価格かファッショナブルにどちらに資源を集中することになると思うのですが、それにしても結論を出すのが早急すぎやしません?キャビンもまだ単独で出店もしてない状態ですし。。。

やはり2010年までに売上高1兆円という目標が柳井さんを駆り立てていると思うのですが、その意味するところは、来るべきグローバルファッションリテイラーとの競争を前に事業の育成など悠長なことはやってられないというのが本音ではないでしょうか。



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by operationdesign | 2007-09-06 23:35 | 経営者、経営戦略
2007年 09月 03日

米国リテイラーのCEOは巨額報酬


今日は、給料の話なんですが、大変びっくりした記事を8月31日の日経MJに発見したので紹介したいと思います。驚くたのは米国小売業CEOの年収トップ10だったんですが、その金額が桁が間違っているんじゃない?っていうほど高額だったのです。

まず、1位のCEOはファッショナブルなディスカウントストア、ターゲットのCEOで36百万ドル(1$=116円換算で41億円)。2位がウォルマートのリー・スコットCEOで30百万ドル(同じく35億円)。3位はファッションSSからアバクロンビーアンドフィッチのCEOで26百万円ドル(同じく30億円)でした。

余談ですが、世代交代といわれている米国ファッション業界ですが、ギャップのCEOやリミテッドブランズのレス・ウエックスナーCEOの名前はありませんでした。

日本では考えられないような巨額な報酬ですが、最初に気になるのが、この報酬だと利益水準を引き下げないのか?ということで、アバクロの2006年の売上と利益を調べますと、売上が3,318,158百万ドル(円換算で約3850億円)、利益が422,156百万ドル(円換算で約490億円)で、利益に対してCEOの報酬は約6%にもなります。

他の取締役の報酬はどの程度なのか実情をよく知りませんが、日本のようにCEOとあまり報酬額が変わらない取締役が何人もいると経営が成り立たなくなることは言うまでもありませんね。

そして、日本と比較にならないくらい厳しい米国の株主への説明はどうなっているのでしょうね。報酬の決議は、取締役会なのか株主総会なのか、米国の事情は良く知りませんので、何とも言えませんが、巨額の報酬をもらえる分、すぐに首を切られるということなんでしょうね。

日本では一般的に小売業やサービス業の給料水準は他の業界と比較しても低いほうで、例えば35歳でバイヤーになったとしても、商社の製造業の人に比べると2倍近い年収の差があることも事実です。

しかし、今後は多くの外資ファッション企業が日本に参入してくることで、外資企業に行く人も増え、人材交流が活発化になり、業界全体の利益水準が高まると同時に給料水準も高まっていくんだろうなと思います。


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by operationdesign | 2007-09-03 06:36 | 経営者、経営戦略
2007年 09月 01日

セレクトショップの新たな局面

8月31日の日経MJにユナイテッドアローズが三菱商事と資本・業務提携するとの記事が掲載されていました。
株式の3.4%の売却で約30億円を調達し、その代わり物流、商品調達、M&Aなどの業務支援を依頼するとのことです。

現在、同社の店舗数は119店舗(HPより参照)ですが、昨年は20店舗/年ペースの出店でセレクトショップにしては多いほう。また先日は1億円以上の情報システムを投資するとの発表されたばかりでした。

今まで、セレクトショップというとファッション感性の高い人がおのおの見つけてきた商品を陳列し、そのセンスの良さがお客さんに支持されていたわけですが、事業が大きくなると個人のセンスに頼っているだけでは商品の供給が追いつかなくなるのは当然のことです。

そのような時に、ファッション感性が高くない普通の人までをバイヤーや店長にし、事業拡大を優先させてしまうと、今まで顧客が支持していたUAならではのセンスが薄れていってしまいます。ですから店舗の拡大よりも人材育成が優先になりますが、人材育成は店舗増加に比べ、時間がかかるし、収益にもつながりませんので、上場企業ならなかなか利害関係者には説明しづらいところです。

しかし、そこはファッションにこだわりがある同社のことですから、顧客が支持してくれる要因が何かは明確にされていると思いますし、そのコンセプトが崩れることはないと思います。

自分達はファッションの販売に特化して、増加した商品の調達や供給は他社に委託するということなので、今後進化したセレクトショップの展開に期待したいと思います



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by operationdesign | 2007-09-01 09:03 | 経営者、経営戦略