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2006年 11月 28日

モスフード、レジから情報発信

皆さん、こんにちわ。このブログは小売業の業務改革事例を紹介し小売業の皆さんに問題解決のヒントにしてもらえることを目的に運営しております。

【コラム】
11月27日の日経MJの拝見IT活用方法のコーナーにモスバーガーを展開されているモスフードサービス社の事例が紹介されていました。顧客との信頼関係に役立つとの考えから、レシートに食材の産地やアレルギー情報などが印字するようにされたそうで、情報発信により顧客の不安を取り除くことに取り組まれています。

現在は、個人でもブログやSNSを使って情報を発信するような社会であり、企業においても顧客に対して商品やサービス情報を発信することは同業他社との差別化をするうえでも重要な戦略の一つでもあります。

そもそもモスバーガーがこのようなサービスをはじめた背景には、店頭でアレルギー成分について聞かれたときにアルバイトにより答えられなかったり、間違って伝えてしまったりすることがあったようで、不安を取り除くどころかクレームになる恐れがあったようです。

同社ではアレルギー情報はホームページ上にしかなく、各店はそのページをプリントアウトしレジの下においてお客さんの質問に答えていたそうです。しかし、これではミスや間違いは減らず、今回新しいPOSレジに刷新し「情報ボタン」を押すだけで画面にアレルギー情報を表示できるようになったそうです。情報は本部で更新されるわけですから、「情報ボタン」を押すだけなら誰でも間違わずにお客さんにアレルギー情報を伝えることができるようです。

チェーンストアの標準化作業とはまさにこの事例のようなことで、誤解や間違う可能性をなくすようにすることでもあります。このような作業を標準化を目的に情報システムを導入する場合は、「誰がレジに入っても間違いようがない」というように導入目的を明確にすることがシステム導入が成功する要因でもあります。

モスバーガーの店頭ではアレルギー情報が問合せされることは月に数人程度しかいないそうなんですが、「問合せがあったときに間違いなく対応できる体制こそが店舗のブランド力である」とのサービスへのこだわりからこのサービスレベルを維持するためにPOSから情報を取れるシステムにしたそうです。

情報システムは開発することや管理することが目的ではなく、今回の事例のようにサービスレベルを高めることが目的なのです。



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by operationdesign | 2006-11-28 06:53 | 顧客満足
2006年 11月 26日

良品計画、本部で残業禁止

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【コラム】
11月26日の日経新聞に無印良品を展開されている良品計画が本部社員の7時以降の残業を原則禁止するとの少しユニークな記事が掲載されていました。

記事によりますと午後7時を過ぎて社内に残るには事前の届け出が必要で、今年中は木曜日と金曜日が残業禁止日となりますが、来年以降は毎日この規則が適用されるそうです。そして残業禁止でも業務を滞りなく進めるために本部業務のマニュアル化を進めるとのことです。

小売業本部での労働環境の改善事例としてはファーストリテイリングが本社で社員固有の席と部門を仕切るパーテーションをとっぱらい、電話もPHSによる社内携帯電話として、従業員自身の固有のものはロッカーとPCだけというコミュニケーションを最優先した労働環境改善の事例がありますが(以前の投稿はこちらです)、残業禁止とは私も初耳でそれも全ての日でというのは大変珍しい事例のようです。

私は店舗オペレーションの標準化をお手伝いしておりますが、店舗の作業は原則的には店舗や上司がことなっても作業で同じ内容で構成されています。作業の実施結果が店により異なるのは本部が基準ややり方を明示していないか、または店舗スタッフに実行能力がないかだけなのです。

それに比べ本部業務はスタッフそれぞれが個々に違う仕事をしており、尚且つそれが経験法則でしかできない仕事であったりするので、上司(この場合は商品部長や企画部長など)ですら部下が何をやっているのか知らないこともあります。

業務を標準化するには全ての業務を項目として抽出しそれを整理することから始めますが、この本部業務のように経験の違いによりやり方が違う場合は項目を整理することが最初の壁となります。私も以前の会社で権限委譲を目的に本部業務を全て抽出し、文書化したことがありますが、各部の業務を文書化するのが精一杯でこれをマニュアル化するまでにはいたりませんでした。

しかし、かりに本部業務のマニュアル化できたとしても残業を減らすほどの効果はないといえます。それはベテラン社員がやっている仕事を誰でもマニュアルを見て出来るようになるには長い教育期間が必要だからです。つまり、業務を標準化と残業時間には因果関係がないことがいえるのです。

では、良品計画が残業禁止にした本当の狙いは一体どこにあるんでしょうか?単なるコスト削減とは思えませんし、社員の意識改革でしょうか?そこから先は想像するしかないようです。


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by operationdesign | 2006-11-26 21:56 | 経営者、経営戦略
2006年 11月 22日

ヤマダ電機の価格主導権確保への道のり

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【コラム】
11月20日(月)の日経MJにヤマダ電機が現在の地位に至るまでのの取引先との力関係に関する記事が掲載されていました。このような記事はあまり公に出来ない内容でもあり、大変興味深く拝見させて頂きました。

同社は家電専門店の業界1位の売上で今期の売上見込みは約1兆5000億円、2位のエディオンは売上高は7700億円でその差は約2倍近くもあり、まさに横綱のような企業です。同社が他社よりも優位にたたれている要因の一つは価格にあると思いますが、この低価格販売を続けてこられた背景には多くのご苦労があったようです。

日本の家電メーカーとは松下やソニーなど多くはグローバル企業で、ヤマダ電機が業界1位でもそのようなグローバル企業と比べれば一つの取引先にすぎません。大手メーカーとの取引は、メーカー主導で契約されるのことは、家電業界だけでなくドラッグ、アパレルなども同じで、大手メーカーは販売価格の決定権を渡そうとしないようです。最近でこそようやくオープンプライスが一般的となりつつありますが、少し前まではメーカー希望小売価格なるものが普通でした。

昔のダイエーもそうでしたが、このような環境下で低価格販売を行うと値崩れを恐れるメーカーからの反発を受け、限定商品のみの取引となったり、ひどいときは取引中止となり訴訟問題にも発展します。ヤマダ電機でもメーカーからの圧力で長い間、同業他社よりも高い仕入価格による取引を余儀なくされたそうです。

しかしながら同社では悪い仕入条件に屈することなく低価格販売を継続しつづけると、消費者から大きく支持されるようになり、業界で圧倒的高いシェア支持を得るまでになったのです。そうなると今後はメーカー側が取引を中断されるリスクを恐れ始め、悪い取引条件は改善されたそうです。

そうなるともっと魅力的な商品が増え、買い物が便利になり、そして同社のシェアはさらに拡大することは間違いありません。にしかし、このような悪い取引条件にもかからず、低価格で販売することは粗利益率が低くなり経営としては非常にリスクがあるこで、顧客満足につながることはわかりますが、赤字が怖くて普通はきないやり方です。

このようなやり方を実践するにはリスクに立ち向かうものすごく強い信念が必要で、それができる経営者には本当に敬服にあたいします。小売業の社会的役割は多くの消費者に買い物の便利さを提供することでありますが、困難な環境に陥ってもポリシーつらぬくことが顧客からの支持を集めるようです。


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by operationdesign | 2006-11-22 23:57 | 経営者、経営戦略
2006年 11月 19日

しまむら、都心出店にむけ店舗分類を見直し

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【コラム】
先週月曜日の日経MJの記事になりますが(更新が遅くて申し訳ありません)、年間20店舗を東京周辺の都心に出店すると10月玄順に発表されたしまむらの店舗分類に関する記事が掲載されていました。

店舗を分類することが業務改善なのか?という質問が出そうですが、専門店チェーンが立地特性や顧客層、つまり販売傾向で店舗をグルーピングすることは出店地域を戦略的に選定していく上で非常に重要なことで、セブンイレブンが訪れる顧客のデモグラフィックデータ(性別や年齢、住んでいる地域など)ごとの店舗をグルーピングし顧客がほしいと思う商品を提供することに活用されているのは知られていますが、それ以外に店舗分類の事例は少なくまだあまり認知されていないようです。

多店舗展開されている小売業であれば、いわゆる店舗のマスタデータには周辺の立地環境やデベロッパーの集客レベルや競合店状況などの外部情報から保有資産、従業員の状況、売場面積や内装などの内部情報など非常の多くの情報をもたれていることに違いはないと思いますが、情報が多すぎてグルーピングできないのが多くの企業の現状ではないかと思います。

はじめに申しましたが、店舗分類の目的は顧客が欲しい思われる品揃えをするためです。顧客の販売傾向が似ている店舗の部門別販売実績などを分析することで顧客志向の品揃えの実現が目的です。と言うのは簡単ですが、多くの情報の中から顧客の傾向が近い店舗をグループ化する基準となる数値を見つけることはそんなに容易ではありません。

特に重点出店地域(例えばドミナントエリアの選定)や出店形態(ショッピングセンターかロードサイトや売場面積や売場の形状など)などの出店戦略よりも物件先ありきで、出店ペース、新店数確保が出店戦略よりも優先してきた企業は、(急成長チェーンに多い)立地環境がバラバラなのです。実は私が勤めていた専門チェーンのそのようでした。(^_^;)

店舗数が多くて立地環境がバラバラだとグループ化できる基準値は見つかりませんし、仮にグループ化したとしても顧客の傾向が似ていなければ意味がありません。

今回の記事によりますと、しむむらでは①気温の違いで二つに分け、②売上規模の違いで三つに分け、1000店舗のお店を6つのグループに分類されており、これに都心への戦略をにらみ、都心地域と都心周縁という二つのグループを追加されるそうです。当然、都心地域のお客様に支持を得るために行うわけですが、関心できることは1000店舗もあるのに分類がシンプルであるということです。

このシンプルさの背景には、物件先ありきでなく、戦略的にエリアマーケティングを行い物件開発をしてきたからこそできるのです。店は多いが来店される客層は店によりバラバラなのと、買い物傾向が似ていて店数が多いのでは商品調達力の大きな差が出てくるのは当然で、そのことが顧客から支持される要因にもなるのです。

今回の記事は、店舗の標準化で成功している企業の貴重なノウハウでもあり、業務改善に有効な事例でもあるのです。



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by operationdesign | 2006-11-19 10:18 | 経営者、経営戦略
2006年 11月 14日

西松屋、デジカメを使い遠隔指示

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【コラム】
チェーンストア業界では作業の標準化という用語がよく使われますが、チェーンストアの必須単語1001によりますと作業や決定の基準を明示して例外行動をなくすことと書いてあります。解釈の違いによるミスをなくすこととも言えます。

習慣や言語が違う人達の集まりである米国の小売業の現場、つまり店舗オペレーションにはなくてはならないものです。最初は人種や習慣の壁を越えることが目的でしたが、今は効率的なオペレーションのモデルとなり多くの日本の小売業関係者も研修で見に行かられたかたも多いと思います。
 
情報システムにおいても誰ででもいつでも同じようにできることを目的に導入される場合があります。例えば店舗の人員計画の意思決定を店長の経験判断でおこなわれていた業務を根拠のある基準値に基づきシステムに入力を迫られるケースなどがまさにそうです。

このような情報システムの投資効果を得るには、システムを導入する前に実現することは何かという目的を明確にしておくことが必要であり、これを行わずしてシステムを導入すると使い物にならないという悲劇が起こるのです。

そのような中、11月12日の日経MJにはデジタルカメラで撮影した写真を店舗と本部で共有し、本部側から売場管理を行うというシステムを導入している子供服チェーン西松屋の事例が紹介されていました。

現在、同社の店舗数は約500店舗で1000店舗を目指し、1年で70~80店のハイペース出店をされており、人材が追いつかないことや採用するコストよりも地区長経験者が本部からのデジタル映像を見て指示するほうがコスト対効果があるとの判断をされたようです。

実は正直言って、1日300枚以上の写真を本部のレイアウトマンがチェックし、指示するというこのプロセスには残念ながら少し疑問を感じました。それは本部がチェックする前には店舗にて基準を明示することが必要で、それがなけれればレイアウトマンの主観的な判断で売場変更の指示が出されてしまいます。

これではレイアウトマンの能力、経験だよりで非常に属人的な判断がされることは間違いありません。ビジュアル情報を共有することは先進的なことですが、基準なしでは業務の標準化は難しく、現場では指示が頻繁に変更され逆に混乱されているのではないでしょうか?

例外をなくすために基準を設ける作業、標準化を考えると皆さんのお店でも改善できる作業が見つかるかもしれません。


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by operationdesign | 2006-11-14 01:20 | IT活用
2006年 11月 12日

ユニクロ、ニューヨークソーホーの旗艦店オープン

皆さん、こんにちわ。今日2回目の投稿です。このブログは小売業の業務改革事例を紹介することで企業の問題解決に貢献できることを目的に運営しております。

【コラム】
11月10日(金)にファーストリテイリングがニューヨークの大型店を開業したことがお昼のニュースで紹介されたりと日本中話題となっています。報道で皆さんご存知かと思いますが、ソーホー地区はファッションの発信地でもありそこに同社で最大の3300平方メートルの売場をもつお店です。入口付近には数十体のマネキンが一斉に回転するなどのしかけもあるそうです。

私が注目した点は同社の戦略転換を決めた動機です。11月12日(日)の日経MJの柳内会長のインタビューによりますと、1年前から米国で展開してきた3店舗の業績が低迷しており、その原因は米国での知名度の低さによるものだということです。いくら「品質が良い商品です」と消費者に訴えても、ユニクロがどこの誰だかわかってもらえなければ売れないということらしいです。

これはファーストリテイリングのような大企業だけでなく、これからチェーン展開しようと考えている中堅企業にも当てはまる戦略です。

チェーンストアがとるべき出店戦略はドミナントエリア戦略と言われ、ある特定地域に集中的に(11店舗以上)出店することでその地域の購買力の過半を吸収し寡占化していく戦略です。

なぜその地域のシェアで圧倒的な1位をとるかと言うと、顧客の認知度を高め、店に対するロイヤルティを高めるためなのです。

今回のファーストリテイリングの戦略はドミナントエリア戦略とは対極をなす戦略ですが、手段は違っても目的は同じです。豊富な資金を保有している同社ならではのユニークな試みがこれから米国で展開されていくはずで、新しい地域への店舗を拡大していこうと考えている企業には参考にできることは間違いないと思います。

また、もともと同社が参考にしてきた米国のカジュアルチェーンの本家本元のギャップと、今後どのように違いアピールしていくのか、この点の戦略も非常に楽しみでもあります



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by operationdesign | 2006-11-12 22:05 | 経営者、経営戦略
2006年 11月 12日

電子マネーの主要顧客は高齢者!

このブログは新聞やウェブサイトから収集した小売業の業務改革事例を紹介することで企業の問題解決に役立つことを目的にしております。

【コラム】
11月12日(日)の日経新聞のエコノ探偵団コーナーに電子マネーの普及に関して大変興味深い記事がのっていましたので、ご紹介したいと思います。なんでも、コンビニエンスストアを中心に導入が積極的に進められている電子マネーが地方都市の商店街で高齢者から支持されているというニュースでした。

電子マネーは主に価格の低い商品を販売しているコンビニなどでレジでの小銭のやり取りがなくせ、特にオフィス街などの昼食時間にレジの待ち時間となくせることを期待されていました。

ところが空洞化現象が起こっていた地方都市での商店街に顧客を呼び戻す狙いで導入された電子マネーが、目が悪いために財布から小銭が取り出しにくい人に便利さをもたらしたようです。クレジットカードには不安の高齢者の方は現金でチャージする電子マネーは逆に安心感もあるようで、そのようなことから鉄道の利用客や商店街の売上もやや前年を上回ったようです。

タナボタではありますが、この記事を見て電子マネーで解決できる問題が明確になりました。

多くの企業の業務改革プロジェクトはコストやムダの削減を目的とされていますが、今回の事例のように顧客の不便さを解決することはお店にとって客数の増加につながる重要な成功要因となります。

本来、多くの消費者を顧客とする小売業が顧客の不便さを改善することは社会貢献でもありますので、そのような業務改善プロジェクトは、顧客の問題を解決するプロジェクトでありたいと思い、今回の記事によりあらためてそのような決意をした次第です。


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by operationdesign | 2006-11-12 18:12 | IT活用
2006年 11月 11日

両面印刷できるレシートで店舗運営の改善

皆さん、こんにちわ。このブログは小売業で働く方やその業界に関連する方々に日経ニュースを役立つ情報にしてもらうことを目的に運営しております。どうぞよろしくお願いします。

【コラム】
小売業の社会的な役割は一つは消費者に便利さを提供することで、買い物が便利なお店は顧客から支持されます。便利な買い物とは良い商品や豊富な品揃えなど商品に原因がある場合と接客など従業員のサービスに原因がある場合と大きく二つに分かれます。

業種や業態にもよりますが、ドラッグストアや家電などほとんどの同業者が同じ商品を同じ値段で販売しているような業界ですと他社とのサービスの違いを消費者に提供することができます。そのことから競争が激しくなると従来はセルフサービスで販売していたお店も接客を重視するようになり、顧客とコミュニケーションをとることを考えます。

本来、接客とは買い物に困っている(問題を抱えている)人の手助けをすることで顧客に便利さを提供するもので、よくスタッフが顧客の名前を覚え、前回購入した商品の使い勝手や品質などについてコミュニケーションを取るのもこの問題解決の一環です。

そのような中、11月10日(金)の日経MJに両面印刷できるレシートが日本NCRが開発したとのニュースが掲載されていました。レシートは同時に両面印刷できて、このことのより5%~25%程度のレシートコストが削減できるとのことで、それ以外の活用方法にもクーポンや新商品情報、栄養成分、レシピやアンケートなどもカラーで印刷できるそうです。

レシートは全ての顧客に渡すことができる最も有効な顧客との接触媒体です。ここに顧客の問題や不満を解決できる情報がのっているとなると顧客にとっては大変便利なお店になることは間違いありません。

店と顧客とのつながりを強くするなら、例えば顧客の要望を聞き、その回答を書くなどすること顧客の店に対するロイヤルティを高めることができます。値段は7万円程度らしいですが、お店のポリシーを顧客に伝え、価値観を共有できるなら安い買い物ではないかと思います



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by operationdesign | 2006-11-11 23:49 | IT活用
2006年 11月 08日

高島屋もICタグで在庫管理の実験開始

皆さん、こんにちわ。約1週間ぶりの更新です。少し更新頻度が遅くなりますが、これからも小売業の業務改善ネタを新聞やネットから見つけてご紹介していきますのでよろしくお願いします。

さて、11月6日(月)の日経MJに高島屋もICタグの実験に入ったとの記事が掲載されていました。百貨店では三越が靴売場にて商品をRFIDにかざせばサイズ別在庫の有無や商品説明などわかるというような実験を開始されていますが、今回の高島屋さんの実験は商品をかざさなくても店内に設置されたディスプレイにリアルタイムで商品の在庫が分かるということだそうです。

棚什器に無線アンテナを取り付けることで型番、色、サイズ別の数量が店頭や倉庫などの置き場ごとに分かるそうです。リアルタイムの数量が表示されることで顧客からの問合商品を探すのに約2~5分程度要していた時間がなくなるとのことです。

私の意見としてはこの点は大きな改善効果はないように思えます。それはまず2分から5分程度の待ち時間が解消されても来店頻度が高まるほど大きな不満の解消にはならないと思えるからです。

それよりも大きく改善効果が期待できるのは、売場での作業が削減できるということで、お客さんに聞かれて倉庫に在庫を探しにいく作業、百貨店ではこの作業がものすごく多いようですが、これが少なくなる点。

そして百貨店では、在庫の入出庫の管理は売場全体での管理のようで、それがために売場区画ごと(例えばスーツ売場、シャツ売場、靴売場など)の在庫の管理は手作業であったそうです。ICタグを使うとこの作業がなくなります。

今回の実験では売場での作業が大きく削減でき顧客へのサービスレベルを高めることができる実験のようです。今まで思考錯誤が続いてきたICタグの活用方法もようやくコストが削減できるという運用イメージができる実験をされる企業が増えてきたように思えます。



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by operationdesign | 2006-11-08 06:45 | IT活用
2006年 11月 02日

仮説と検証が現場で可能に、セブンイレブン

皆さん、こんにちわ、上嶌です。いつもお読み頂きありがとうございます。
私事で恐縮ですが、11月から少し長期的なプロジェクトに参加することになり、このブログの更新頻度もさらに落ちるかもしれませんが、1週間に2回の更新を目標にしていきたいと思います。これからもよろしくお願いします

【昨日・今日の業界ニュース】
●ユニクロ、大和ハウスと大型店出店で提携
●ダイエー、総合スーパー改装加速・来期も設備投資拡大


【コラム】
今日はいつもの日経新聞ではなく、日経BPというIT業界向けのサイトからセブンイレブンが15テラバイトのデータウェアハウスを構築したのニュースがありました。15テラバイトといってもピンとこないかたも多いと思いますが、1テラとは情報量の単位であるバイトの約1兆倍の単位で15テラとは15兆バイトということになります。これでもどのくらい巨大なのかがいまいちわかりませんが、、、(^_^;)

従来のシステムから改良されたところは、店舗ごとに集約、蓄積された発注や販売データは従来であれば本部のみが分析可能であったそうですが、今回のデータウェアハウスでは各店舗の立地条件や周辺環境の違いよる販売動向の分析や天候やイベントと販売動向の因果関係が分析できるようになったそうです。また、店舗スタッフがもつPDAも店舗のコンピューターから無線で同様の情報が参照でき、より精度の高い発注ができるそうです。

コンビニの経営手法において他のチェーンストアと大きく違う点はほとんどがフランチャイズであるということです。スーパーバイザーは本部の社員ですが、店長はオーナーであり、直営でチェーンを展開している企業の比べても成功事例の共有や今回のような新しいシステムをどのように使うと効果(利益)を生み出せるか、つまり目的を共有するのは簡単ではありません。

記事にもありましたが店舗スタッフが発注に使う携帯端末でも多くの情報が見れるということで、フランチャイズチェーンであることを考慮するとユーザーインターフェースを非常に使いやすいシステムであることが想像できます。

私の想像ですが、分析を各店舗でやってくれと言っても到底無理な話なので、おにぎりなどの定番品目は過去の天候と販売動向の因果関係が参照され、発注数量が提案されているのではないかと思います。つまり、鈴木敏文会長がよく言われる仮設と検証作業が現場のスタッフでもできるようになったということではないでしょうか?

日本で最大ですが、全国に1万5000店舗近くあるチェーンですし、そこで働くひとはほとんどが学生や主婦などのパートアルバイトで、データの分析などには縁遠い人達で、彼らが情報システムを使い、仮説と検証を行うためにはボタンを押すだけで分析結果が出てくる必要があります。

ここまでのシステムを作るには本部側でデータを分析結果を評価を統一しておかないとできません。このデータウェアハウスにより、「気温が○○度になったら何がれくらい売れる」というようなノウハウが全国の店舗へ普及されることで、同社の優位性はさらに高まるように思えます



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by operationdesign | 2006-11-02 06:47 | IT活用