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2006年 04月 29日

ファーストリテイリング、新本社で席自由

皆さん、こんにちわ。いつもお読み頂きありがとうございます。
このブログは小売業で働く方やその業界に関連する方々に日経ニュースを役立つ情報にしてもらうことを目的に運営しております。できるだけデイリーで更新していきたいと思っています。末永くよろしくお願いします。

【昨日・今日の業界ニュース】
●ダイエー子会社、クロスプラスと業務・資本提携
  ダイエーは27日、100%子会社で婦人服販売のロベリアがクロスプラスと業務・資本提携すると発表した。商品面での業務提携の他、ロベリアがクロスプラスを引き受け先とする第三者割当増資を実施する。増資後は、ダイエーの出資比率が90・9%、クロスプラスは9・1%となる。



【コラム】
4月28日(金)の日経MJに小さい記事でしたが、ファーストリテイリングが新本社移転に伴い、本社メンバー約500名を対象に
従業員が個々の席を持たないフリーアドレス制を導入した記事が掲載されており、一つの大きな業務改革の事例として大変興味深くまた同社のスピード感にこだわりをもつ社風を感心しながら拝読いたしました。

記事の概要は
●社員は出社後、自分のロッカーからパソコンを取り出し空いてる机で仕事をする
●そのため机は可動式のものとし、電話も各自保有するPHSを使う
●打合せは4人以下で行うほうが意思決定が早いことから机は4人がけとした
●一人でじっくり仕事をしたい人用に窓際や私語を禁止する部屋も設置
●縦割り組織の払拭を狙い、部門を仕切るパーテーションも撤去

というもので、このような本社にする目的は迅速な意思決定と組織を超えて社員が自由に行き来することにあるそうです。

最初に申し上げましたが、これは大変大きな業務改革活動の一つでもあり、このような本社になると目的でもある意思決定の迅速化と縦割り組織の払拭は間違いなく実現されると私は断言できます。

実は私も会社員時代に本社移転を経験しており、移転する前の本社では9階までの各フロアーごとに商品部、営業部、管理部門が分かれていました。しかし、移転後の新本社では2フロアーとなり、特に営業部と商品部が同じフロアーになったことで不振商品対策や地域間の売れ筋商品の移動処理など直ぐに対応しなければ大きな機会ロスになるような問題が直ぐに対策を実行できるようになったのです。

ほんのちょっとしたことなんですが、コミュニケーションが促進されるだけで販売機会ロスを削減できることを大変驚くと同時にコミュニケーションの大切さを実感しました。

当時、その会社はなぜ、本社のフロアーを少なくしたかといいますと、実はある取締役が当時山口県にあったファーストリテイリングの本社を見学し、大きな工場のようなワンフロアーで本社の全社員が仕事をしているのを目の当たりにしたためであり、その後柳井さんとの面談においても全員が一緒に仕事をするメリットを淡々と伺い、これは是非とりいれるべきであると思ったためなんです。

もうすでに8年くらい前になるのですが、ファーストリテイリングはまだ現在のような大企業ではありませんでした。
その後、同社の急成長は皆さんの良く知るところですが、本社も東京にかわり、中途入社で多くの人が入社されたことと思います。
今回の記事を見てさすがっと思ったのは、会社規模が大きくなると都心の一等地に本社を構えることのステータスに目を奪われ、そこにビルをもつことが目的になってしまっている経営者が多い中、日本を代表する企業になった今でも同社は大事なことが何かがしっかりともたれているからです。


▲本日の教訓▲
本社の営業部と商品部を仕切るパーテーションを取り除くと機会ロスは削減できる



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by operationdesign | 2006-04-29 08:49 | 経営者、経営戦略
2006年 04月 28日

だっこひもでニーズ商品の開発

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【昨日・今日の業界ニュース】
●ニトリ、家具配送拠点を拡大
●初任給上げ、大手で復活
●西友の06年1―3月、経常赤字幅縮小



【コラム】
以前このブログにて米国のギャップ社が妊婦さん向けの商品ラインを追加するという記事を投稿しました。(米ギャップ、妊婦向け新商品ライン追加

その中で少し触れましたが、業界や企業により解釈は様々だと思いますが、チェーンストア業界においてはニーズ商品とウォンツ商品には明確な違いがあり、ニーズ商品とは、今まで市場になかったがその商品の出現により顧客の不便さの解消や更なる安全性が高まるような商品のことであり、一方ウォンツ商品とはメーカーや問屋がすでに提供している商品だが、どんどん売れていく商品のことといわれています。

ギャップ社が市場に投入するまで、妊婦さん向け衣料は機能性重視の商品ばかりでファッションを楽しむような商品はなく、同社の商品開発力によりはじめて妊婦さんにもファッションを楽しむことができるようになり、これこそニーズ商品であると皆さんに紹介しました。

4月26日(水)の日経MJにこれに良く似たケースの記事が掲載されていたので、ニーズ商品の開発に参考になれればと思い、ご紹介したいと思います。

赤ちゃんをおんぶする「だっこひも」が機能性ではなくカラフルな色、柄の商品が登場し、30代のヤングミセスのおしゃれにだっこしたいというニーズを掴み、非常に売れており、大手育児メーカーも参入も相次ぎ、人気デザイナーと連携する商品も現れ5万円近い高級品も出回っているそうです。

ギャップの事例と同じで今まで必要機能のみしか備えていなかった商品にファッション性を盛り込むことで新しい顧客層が開拓できるというケースです。他にはインテリア家電が今独身の一人暮らしの女性の売れているそうである。

機能性しかなかった商品にファッションが付加されることで、独自性が生まれ他社との差別化できる商品となり、同業他社との競争状態が激しくなり価格競争に突入してしまった企業には、その消耗戦から抜け出すことができる付加価値商品となるのです。このような付加価値商品は贈答用としても購入が期待できますし、多くの人は自分で使うものよりもプレゼント用のほうが高いものをも購入します。

どうすればこのようなアイデアが生まれるのでしょうか?
成功のポイントは顧客層をどのような人達に想定するかにあると思います。今回のだっこひもとギャップの妊婦さん向け商品も20代、30代の女性です。彼女たちはまだまだファッションには敏感ですが、育児が主な原因で最低限の機能のみを備えた商品しか買うことができない人達でもあります。

彼女たちが使う子育てに関連商品にはまだまだ不便なことが沢山あるのではないかと思います。
皆さんの会社でも一度検討してみてはどうでしょうか?



▲本日の教訓▲
商品の不要な機能を取り除き売価を下げることをトレードオフと言いますが、これと逆に商品にファッションをつけ加えることで新たな付加価値を付け加えることも可能となる


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by operationdesign | 2006-04-28 08:48 | マーケティング
2006年 04月 27日

ライフコーポレーション、売場作りにマニュアル

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【昨日・今日の業界ニュース】
●第3のビール、コンビニは4円上げ・イオン据え置き
●マイカル、6年ぶりに「サティ」の新店・群馬と盛岡で


【コラム】
私が小売業様向けの店舗業務の改善または削減コンサルティングを行う時に最も重要視するのは、販売計画を作成しPDCAサイクルを回す仕組みをつくることです。これは計画ベースで本部や店舗が動く仕組みづくりであり、この仕組みにより店舗の作業は大きく削減できることになるのです。

これは私の実体験に基づく考えでもあるのですが、店舗で最も時間がかかる作業とは担当者や店長が売場作りや陳列、商品管理に悩む時間である考えています。勿論悩む人もいれば悩まずすむ人もいるのですが、スキルや経験により判断できることとできないことに店舗、売場、人によりバラつきがあるのは当然といえます。

特にチェーン化を進めておられる企業であれば出店ペースの速さに人材教育が追いつかず、仕組みづくりは後手に回り、中途入社組の店長の経験だよりつまり現場任せとなりいつまでも人材不足の悩みから解消されることがなく、パートアルバイトでも運営が可能になるようなオペレーションができないのです。

このような場面で私が最初にやるべきであると考えているのが、最初に申し上げた販売計画を中心としたPDCAサイクルを回す仕組みを構築することです。
具体的は、
●売上、仕入、在庫、人員、経費など数値予算計画
●その期間どのような商品を品揃えをするかを商品部門ごと作成するMDプラン
●在庫の投入量や値下げ商品の数量など店舗での作業量が予測できる商品在庫計画
●その期間の強化商品のポスターやチラシ、バーゲンなどのイベントなどの販促計画
●入学式や運動会、優勝セールなどイベントや気象や経済環境を時系列で記載した歳時記
●上記を踏また部門ごとやルックスごとの売場作り、店頭VPのビジュアルな変更計画
などです。

勿論店舗ごとにより対応は違うと思いますので、その対応は店長に任せることになりますが、基本は本部が作成しそれを店舗が補うことでスーパーバイザーや店長は売場のチェックと修正が仕事となり、PDCAサイクルが構築できるのです。

計画作りを行うことで、一から店長やスーパーバイザーが指示をしていた売場作り作業が大幅に削減できる上、教育やそれ以上の営業対策に時間を充当でき、サービスレベル(品質)の向上にもつながるのです。

前置きが長くなりましたが、これに似たような記事が4月26日(水)の日経MJに記載されていましたので、紹介したいと思います。

ライフコーポレーションではパート社員が一目で分かるような陳列方法を記したマニュアルを作成し、全店に配布。写真入りで陳列方法を表現したり、「ゴールデンウィーク後は冷凍食品を特売すれば良く売れる」など売り出す理由を書くことにもこだわったそうである。

従来は店長がパート社員に個別に指示をし売場を作っていたが、それでは店舗によりバラツキ、つまり機会ロスがあるということで今回のマニュアル作成にいたったそうです。

私の販売計画作りもこのマニュアル作りも共通するのは基準、評価できるものさしを作るということです。基準があってはじめて店長やスーパーバイザーなど指導する立場の人はチェックと修正という仕事に変わり、作業時間も削減でき、品質の向上もできるようになるのです。

作業のやり方を変える、これは経営効率を改善することでもあり、これが小売業のマネジメントなのです。

また多く人に別の人のノウハウを理解してもらう(ノウハウを共有)には、なぜそうするのかを記載することは非常に大切です。今回のマニュアル作成記事から学ぶべきことはその点でもあります。



▲本日の教訓▲
店舗オペレーションの質を高めるには基準づくりとそれをチェックする仕組み、PDCAサイクルの構築が必要である



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by operationdesign | 2006-04-27 11:06 | 経営者、経営戦略
2006年 04月 26日

ホーマック、トヨタ式業務改善導入へ

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【昨日・今日の業界ニュース】
●イケアCEO「5―7年で日本に8―12店」


【コラム】
世界最大の家具チェーンのIKEAがオープンしましたが、CEOは今後5年から7年の間に関東と関西に4~6店舗ずつの出店意欲をしめされており、私が住んでいる関西には2008年に神戸に出来るそうです。今から大変楽しみなんですが、一番興味があるのは生活シーンごとにプレゼンテーションされた売場です。この提案力は一度見てみたいと思います。

さて、本日も4月24日の日経MJのホームセンター、ホーマックの業務改善への取り組み記事を紹介したいと思います。
ホーマックでは豊田自動織機の社員が常駐することでトヨタ式での本部や店舗での管理費や人件費の削減、所謂業務改善を進めるそうです。

私も小売業の業務改善コンサルタントを名乗っていますので、小売業の業務改善というと情報システム導入による在庫管理する仕組みの構築や伝票入力のバーコード化による作業削減などを思い浮かんでしまいます。

在庫削減や作業削減だとかなり広い解釈ができるので、具体的には何をすべきなのかがあまり明確ではありません。
普段、経営者の方や経営企画部門の方などとお話させていただいて感じるのですが、いざ業務改善活動をやろうということになっても、経営者や企画部門の方々はどうしても経営効率数値のから入ってしまうので、「不振在庫の削減」「人時売上高の向上」「パートアルバイト比率の向上」などという漠然とした目標が掲げられ、指示も曖昧となり、店舗や商品部の人達にとっては、号令倒れに終わってしまうことが多いようです。

今回の記事から参考になったのは、トヨタ式で改善対象としている項目が
●事務所内の整理整頓を促すことで書類・資料を探す時間を削減する
●掲示板により管轄店舗の営業状況を一目で分かるようにし、店舗への問合せ件数を削減する
●ストック在庫を補充頻度ごとに分けて保管する
などといういかにも製造現場のQC活動から生まれた改善手法であることが予測できます。

一見すると、こんなことでコストが下るのだろうか?と疑問に思いますが、大手コンサルティングファームがやっているようなサプライチェーンマネジメントやカスタマーリレーションシップマネジメントよりは現実的でかつ実効性があることは確かであります。
新聞記事ではほんの一例だけを紹介されていたのですが、トヨタの実績や歴史、規模を考えるとはかなり多くにノウハウがあることは間違いありません。

この記事から得たヒントは、業務改善活動を実施するときには、経営者や本部メンバーまでがその視点をより店舗の業務レベルにあわせなければいけないということです。業務改善目標を在庫何%削減というように経営目標を設置していまうと、活動の視点が曖昧になり、結果として号令倒れに終わってしまいます。

大きな経営上の課題を目標に掲げることも必要ですが、やはり改善対象項目は入力ミスの削減や棚卸しモレの削減など現場、店舗の作業レベルで取り組むことが大事であるとあらためて感じました。

やはり、コスト削減は一朝一夕にはいかず、現場で行う小さな改善活動の積み重ねなんであり、そういう意味ではまだまだ現場、店舗で改善できることは沢山あるのではないかと思います。そのときは私のご相談下さい(^_^;)


▲本日の教訓▲
業務改善活動で改善すべき項目や改善目標の設定は店舗での業務レベルに合わせたものでなければいけない


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by operationdesign | 2006-04-26 05:19 | IT活用
2006年 04月 25日

コクミン薬局、既存店を6分類し個店別品揃え

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【昨日・今日の業界ニュース】
●欧州家具販売のイケア、千葉・船橋に1号店開業
●百貨店売り上げ9年ぶり増加・2005年度
●05年度のスーパー売上高2.0%減・9年連続マイナス
●豊田自動織機、ニッセン系を子会社化・通販物流に進出


【コラム】
4月24日の日経MJにドラックストアのコクミンが立地条件や客層により既存店を6分類し、オフィス街ではOLの来店を見込み化粧品の品揃えを拡充したり、郊外店舗ではおむつや離乳食など小児用品を拡充したりと客層におうじた品揃えをする取り組みが紹介されていました。

以前紹介したコンビニのファミリーマートもそうですが、チェーンストアである以上、商品の調達は規模のメリットを生かせるセントラルバイイング(本部集中仕入)が基本であり、店ごとに品揃えを変えなければいけないほど客層が違うのではこのセントラルバイイングのメリットは全く生かせません。

お客さんの好みに合わせて売れるものをおくことは商売の基本ですが、これを否定しているわけではありません。店舗ごとに客層がバラバラになってしまうのは、出店戦略が間違っていたということになります。

客層が違う店が多数あると、セントラルバイイングでは、全ての客層にあわすことは不可能になり、競争相手があるカテゴリーに特化した品揃えの(例えばOL向けに化粧品やビューティ部門のみにセグメントされた)店舗を近隣に出店してくると、お客さんの立場から考えると専門化されたお店のほうが断然便利なので、たちまち顧客を奪われることなるのです。

従って、これは出店戦略の誤りであり、MDコンセプトよりも出店ありきで戦略を進めるとこのような結果になるのです。出店そのものおり想定顧客が来る立地環境を選択する機能が組織内にあることが大切です。

このままだと、ますます商品力も弱くなり、前述したカテゴリキラーが現れれば顧客は簡単にとられてしまいます。店ごとに応じた品揃えをどうせやるなら思い切って店名や内装などブランド、看板まで変えてしまったほうがコンセプトが明確になり、今後の出店方針もブランド別に使い分けられるので良いのではないかと思います。

現在、淘汰が進んでいる衣料品チェーンではそのような方向に進んでいるのでドラッグストアにも応用できるのではないかと思います。

同じ日の日経MJに靴チェーンのABCマートが出店を加速する記事がありました。物流設備とITインフラの整備が終わり今後3年間で現在の245店舗を430店舗まで一気に倍増させるそうです。チェーンストア経営の大きなメリットは物流、つまり商品供給システムができあがると規格化されて店舗、店舗運営を武器に猛スピード店舗数を増やせることです。
しかし、このような急ピッチで出店するときこそ店舗数ありきで出店拡大すると立地環境がことなる店舗を沢山作ってしまうことになるので要注意です。

郊外の大きめのショッピングセンター、小さめのショッピングセンター都心の駅ビル、ロードサイドなど立地環境ごとでブランドを使い分ければよいのであり、使い分けるにはMDコンセプトが必要で、即ち社内に商品を企画する能力が必要になるのです。
ベンダーや問屋まかせで品揃えから脱却し自社の企画力を高めるとはコンセプトを明確にすることでもあるのです。



▲本日の教訓▲
立地環境はMDコンセプトにあった物件を確保すべきであり、先に物件ありきのスピード優先の戦略は競争社会では通用しない


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by operationdesign | 2006-04-25 07:58 | マーケティング
2006年 04月 24日

青山商事、試着ネット予約システムを稼動

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【昨日・今日の業界ニュース】
●ファストリ、キャビンに役員3人派遣
●阪急HDの阪神TOB案、百貨店は統合・分離
●伊勢丹の前期売上高、14年ぶり全店増加
●三越、香港店を9月に閉鎖・日系百貨店が姿消す
●ローソン、中高年のアルバイト採用を強化

【コラム】
4月21日の日経MJに紳士服チェーンの青山商事がスタートさせるインターネットを使った来店前のサイズ取り寄せサービスという顧客の来店頻度を高める非常にユニークなアイデアの記事が掲載せれていましたのでご紹介したいと思います。

同社はホームページ内に試着用に取り寄せ可能な商品を掲載する専用コーナーを設け、そのコーナーには購入したくてもサイズが豊富の揃っていないトールサイズやキングサイズ、スモールサイズの人達向けの商品を揃え、顧客がネット上で試着したい商品と店舗を指定できるようにし、ネット上で予約した5日後には該当する商品が指定した店舗に到着する仕組みを構築されたそうです。今までその人に合うサイズなかったことで発生していた販売機会ロスの削減を見込んでいるとのことです。

ITを活用し、顧客の来店頻度を高めるという大変素晴らしいアイデアです。
ITはコストを下げるものという認識が依然としてあります。特に中堅企業は顕著です。

皆さんの会社でもIT投資の評価基準は投資したソフトやハードウェアの減価償却費と年間のコスト削減見込み額とを比較されている企業が多いのではないでしょうか?
最近のシステム投資は、技術の進歩によりこのように単純な計算で投資の意思決定ができるようなものがなくなりつつあります。

最近というよりも2000年問題移行に大手コンサルティングファームなどがITを活用したビジネスモデル構築といううたい文句で業務改善コンサルティングをはじめたので随分前のことにもなりますが、ITは販売機会の拡大に活用する道具という位置づけに変化してきており、今後もますますその傾向が強くなるはずです。

今回の青山商事の取り組みは、サイズが少なくいために自分が気に入るスーツが見つからない人に売り逃し、機会ロスが発生しておりこれを改善するための仕組みです。従来のやり方であれば、改善手段は在庫を増やすことになったと思うのですが、インターネットを活用すれば在庫を増やさずにできるのです。

普通の本屋には品切れがありますが、アマゾンドットコムには基本的に品切れはありません。(まれにあります)2,3日後に到着するというデメリットはありますけどそのデメリットより品揃えが豊富という便利さが勝っているので多くの人から支持されているです。

米国では店舗数が2300店舗以上ある書籍の巨大チェーンバーンズアンドノーブルが売上高でついにアマゾンドットコムに追い抜かれたそうです。ものすごく支持されている証拠だと思います。

皆さんの会社でもウェブサイトを活用して今まで店舗で発生してた機会ロスを削減できるアイデアはありませんか?

キーワードは予約できることではないかと思います。お客さんが予約することで商品やサービスが手に入ったり、待ち時間が減ったりすることありませんか?
青山商事のような衣料品でなくても、家電でも眼鏡屋さんでも外食でも、雑貨、スポーツ、家具、カメラ、ホームセンターやドラッグまで業種業態に関わらず、応用できることはあると思います。

このようにネットを活用して不便さを解消するアイデアが見つかれば来店頻度アップにつながるとは間違いないと思います。是非、検討してみてください。

これからの競争社会、ネットの活用方法も他社より競争優位に立つことができる手段になるはずです。



▲本日の教訓▲
小売業のインターネット活用方法は顧客の不便さを解消に活用すべきであり、それが結果として来店頻度を高める対策につながる



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by operationdesign | 2006-04-24 07:49 | 顧客満足
2006年 04月 21日

ファーストリテイリング、婦人服キャビンを傘下に

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●3月のコンビニ売上高、20カ月連続減・花見客伸びず
●日本マクドナルド、価格戦略を転換・セット価格を値上げ
●ダイエー、不動産関連の11子会社を吸収合併
●ユニーと新潟県長岡市が協定・撤退は1年前に通知

【コラム】
昨日のファーストリテイリングがキャビンを傘下にしたニュースは私にとっては衝撃的なニュースでした。キャビンはもう10年以上もの長い間、業績の低迷に苦しんでおり、新しいブランドを立ち上げたりSPAに取り組んだり、色々されていましたがなかなか成果がでなかったようです。

同社はいわゆる品揃型のレディース専門店チェーンで15年ほど前(古くてすいません)は、優勢を極めていました。当時、全国展開されていたレディスのアパレルチェーンは、名古屋の大手GMSであるユニーに対して第三者割当増資を行いユニーの傘下に入った鈴丹、和議申請をした東京の鈴屋、そしてキャビンでした。(ブルーグラスや三愛、リオチェーンはまだご健在です(^_^;))

キャビンは、10年以上赤字が続いていたはずです。普通の企業では10年以上赤字が続き存続するなんてありえないことです。
同社の財務諸表を見ると事業規模と比較し資本金が150億円と大変大きな金額でありました、それが故に資産勘定では100億円以上の現金預金を保有されており、借入金も少なく、長年赤字になっても資本準備金すら取り崩すことはなかったようです。
多くの品揃え型専門店が凋落していく中、同社だけががもっていた要因はこの豊富なキャッシュによるものです。

バブル崩壊後、多くの品揃型専門店チェーンやダイエーやマイカルなどの大手GMSなども銀行主導の再建がスタートしました。しかし、銀行主導の経営で本業の営業力が回復した例は皆無であると言ってよいと思います。
キャビンの豊富なキャッシュの背景は詳しく知りませんが、同社への銀行の影響が少なかったことは確かであり、皮肉なことに銀行主導で再建した会社ほど早く倒産や他社への身売りという結末を迎えているのです。

さて、気になるのはファーストリテイリングの株式保有比率が25.7%という非常に中途半端な比率であることです。この比率では株主総会での決議事項への影響力はなく、キャビン側創業者側の影響力には全く及ばないはずです。

ファーストリテイリングから役員が派遣されるようですが、この株式の保有比率でどこまで深く入りこんでくるかがキャビン再生のポイントになります。
すでに10年以上も赤字が続いてきた会社ですから、全面的にファーストリテイリング中心の経営体制をとらなければいつまでも再生できると思えないのです。

現在、キャビンの売上は200億円程度ですが、ブランドは10以上です。店舗数は179店舗で駅前の都心店舗もあれば郊外ショッピングセンターの店舗にもあります。このブランド数で立地環境が異なれば、メインとするターゲットが定まらずMDプラン、コンセプトが曖昧となり、ハニーズやポイントなどのSPA企業に競争で負けてしまうのです。

今後の展開としては、立地環境、客層に応じたコンセプトを見直し、MDプランを再編するなかで増えすぎたブランドを集約し、ブランドコンセプトに合わない店舗(この場合は多分郊外の店舗)はスクラップし、よりハイファッションな店舗が集約されている東京のファッションビルへの出店を中心にしていくべきではと思います。

その戦略の実行に必要なのは、先に述べましたファーストリテイリングの指示による体制とSPAに負けないMDを企画するチーム作りとその戦略を実行に移すことができるリーダーです。そして付け加えるなら東京の駅ビルやファッションビルに顔がきく店舗開発部員ではないかと思います。

最初に戻りますが、品揃え型専門店がSPA導入や売場のVMDでコンセプトが明確になり業績が回復した例を聞いたことがありません。ブルーグラスは勢いあるように思えますが、2006年2月期の既存店売上高は9%と大幅に割り込み、売場を見ても衣料品店というより雑貨店です。是非、キャビンには品揃え型専門店を代表して是非とも復活して欲しいと思いますし、ユニクロのノウハウを吸収した品揃専門店はどのように進化していくのは非常に感心があります。



▲本日の教訓▲
品揃専門店凋落の原因は立地環境が都心と郊外両方に存在したことであり、そのために狙う顧客層が多様になり、MDコンセプトが絞りきれず、更なる客数の減少を招いたためである。
店舗の立地環境と客層、MDコンセプトの整合性は維持しなければいけない



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by operationdesign | 2006-04-21 07:47 | 経営者、経営戦略
2006年 04月 20日

イオン、衣料品売場販売員の教育拡充

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●ロフト、新宿三越から撤退・「売り上げ半分弱」響く
●ファストリ、婦人服キャビンを傘下に
●ファミリーマート、銀行代理業参入を検討
●良品計画、シンガポールに子会社・商品調達拠点に


【コラム】
4月19日の日経MJにイオンの衣料品売場改革の取り組みが紹介されていました。イオンの衣料品改革への取り組みは、「イオン、SPA衣料拡充」というタイトルで以前このブログでも紹介しましたが、イオンは4月から衣料品をSPA型のMDに移行し試行錯誤をしながらも改革への取り組みをしている最中でした。

昨日の記事では改革の柱の一つであると思われる従業員への教育を拡充、具体的には今までの待ちの接客から提案していく接客へ、そしてカラーのコーディネートやビジュアル陳列(VMD)のやり方へ教育を強化しているとのことでした。

注目すべきはチェーンストアを志向している企業は皆そうかもしれませんが、現場で教育するOJTでは教育成果が上がらないと判断され、外部専門家によるOffJT教育を6日間にわたり集中的に教育されたそうです。

この外部のコンサルティング会社導入によるOffJTにイオンの本気度が伺えます。
しかし、アパレル専門店チェーン出身の私がここであえて苦言を呈するなら、接客という顧客を満足させる一つのサービスを重要視しすぎてはいけない、つまり手段であり、目的にしていけないと思うのです。

専門店チェーンでよくあるケースなんですが、本部の地位の高い人が接客を推進せよとの発言があると店長や店舗スタッフの方が過剰に対応してしまうことがあります。
一生懸命にやりすぎてひつこいくらいの接客販売をしてしまうことがあります。これが接客という顧客満足の一つの手段を目的と履き違えた例です。

強引な接客はお客さんは嫌います。間違いなく嫌います。逆に客数が減少することにもなりかねないのです。私は商品を見ているだけで声をかけてくるような、それもなれなれしく、接客されることを非常に嫌います。そのようにされると2度とその店には行きません。そのような方は多いのではないでしょうか?

逆に衣料品でもスーツやコートなど1万円以上するような商品を購入する時は商品について少し聞きたいこともあります。そのような時に直ぐに来てくれると非常に助かります。
逆に家電専門店のように質問を沢山したいのですが、誰もいないということでは困りますね。

非常に曖昧なことですが、接客を教育する場合は現場に過剰にさせないことがポイントです。
シャネルやヴィトンなどインターナショナルブランドなら話しは別ですが、一般消費者が気軽に購入できる価格帯の商品です、聞かれたときに直ぐに動けるような接客がお客さんにとっては一番ありがたいはずです。

イオンの4月からスタートさせたブランドの中でも20代、30代の人向けのブランドは接客販売をするのではなく、セルフ販売を継続するそうです。ファッションセンスを意識が高い若者に接客する必要はないとの考えからだそうです。

どうやら私が指摘したようなうっとうしくなるくらいの接客をしないことは当然だと思われているかもしれません。でも、店長やエリアマネジャーやSVの言動に左右されますけどね。
現場に来て店舗スタッフが混乱するような言動を取らせないようにチェックすることが大事です


▲本日の教訓▲
接客は顧客満足の一つの過程であることを忘れ、それを目的にしてはいけない


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by operationdesign | 2006-04-20 07:53 | 顧客満足
2006年 04月 19日

アマゾンジャパン、コンビニ決済&携帯検索で市場開拓

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●米ウォルマート、医療保険で拡充策・社会批判に対応
●ライフコーポの前期単独、税引き益最高
●ガリバーの今期、純利益29%増
●コンビニ決済&携帯メール検索でモバイル市場開拓・アマゾンジャパン


【コラム】
アマゾンジャパンがネット販売した商品代金の支払をコンビニにできるようにし、それと同時に本の検索や購入手続きを携帯電話でも可能になったそうです。
この新たなシステム導入の背景には、クレジットカードを保有していない人、パソコンより携帯電話で買い物をする人、即ち10代、20代の若い世代の顧客への取り込みという狙いがあるようで、実際モバイル経由での売上は2005年でも前年よりも3倍程度増加しているそうです。

3倍の売上とは,ものすごい伸び率です。元来、携帯電話を買い物に使うことは不便だと思いがちですが、それは単に私の固定概念であり、若者は携帯電話を私がパソコンを活用するがごとく簡単に、そして便利に利用していることを思い知ったニュースでした。

そう考えると、携帯電話で買い物できるサイトは少ないように思えます。若い人達が簡単に購買できるのであればかなりの機会損失があるだけなのかも知れません。売上が3倍以上にも増加する要因もそこにあるのかもしれません。

アマゾン.comはそこに秘めたマーケットがあると確信したのでしょう。
先日は雑誌を新たに取扱商品に加えるニュースがありましたが、今回は携帯電話での買い物とコンビニ支払を可能したニュースです。
これらの顧客の動きや要望、ニーズを汲み取り、他社がまね出来ないうちに実行に移すそのスピードの早さには驚くばかりです。

従来から不特定多数の消費者が顧客である小売業が新たな顧客層を獲得する場合は商品ラインを追加することが一般的であるため、今回のアマゾンのような新たな顧客を取り込む市場開拓戦略はイメージしにくいかも知れませんが、インターネットの影響力の大きさはもはや無視できない状態であることは皆さん承知の事実です。
ネット上においても新たに顧客を開拓することでストアロイヤルティの向上につながるのではないでしょうか?



▲本日の教訓▲
顧客の不便さを解消するアイデアもスピード感があってこそ驚きがあり、顧客からありがたみがあるように思える


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by operationdesign | 2006-04-19 08:22 | 顧客満足
2006年 04月 18日

東急ストア、レシート印字で顧客別販促

皆さん、こんにちわ。いつもお読み頂きありがとうございます。
このブログは小売業で働く方やその業界に関連する方々に日経ニュースを仕事に役立つ情報にしてもらうことを目的に運営しております。できるだけデイリーで更新していきたいと思っています。末永くよろしくお願いします。

【昨日・今日の業界ニュース】
●ダイエー、3月の既存店売上高は前年並み
●3月の大阪地区百貨店売上高、2カ月ぶり減少
●近隣型SC、食品スーパーが自社開発
●マックハウスの06年2月期、単独税引き利益28%増
●オンワード、連結経常益271億円――5期連続の最高益

【コラム】
小売業で働く方にはあまり馴染みがない言葉からもしれませんが、ワン・トゥ・ワンマーケティングという顧客一人ひとりとの関係を維持するマーケティング手法があります。顧客が生涯において購入する特定カテゴリーの製品の中で自社製品の占める割合を「顧客シェア」といい、顧客シェアの追及がワン・トゥ・ワンマーケティングの目的であります。

このマーケティングはCRMなど高価なソフトウェアを活用しないとできませんが、やはり製造業や卸売業など法人が顧客である場合の企業にあてはまるものと考えておりました。小売業のように多くの消費者を顧客とする業態にはあまり適していない販促手法だとかんがえていたのですが、4月17日の日経MJに東急ストアがこのワン・トゥ・ワンマーケティングのような販促手法を導入するとの記事が掲載されていました。

記事の内容を紹介しますと同社は、4月にポイントカードシステムを導入し、顧客ごとの購買履歴データを分析できる仕組みを構築した。今後6月を目処にその購買履歴を活用しレシートに顧客ごとにことなるメッセージ、例えば誕生日のお祝いや特定の商品をお買い上げいただいたかたのみに次回来店時のポイント付与するようなメッセージをレシートに告知できるようにする。
それによりリピーターを確保したいという内容である。

顧客データの履歴を活用しレシートにその顧客独自のメッセージを告知する。かなり、高額なシステムであることが予測されますが、システムを構築すること自体はそんなに難しくないと思います。それよりも、いつもこのブログで良く言っていることですが、新たなシステムを導入したときの課題は活用、運用する方法です。

新聞記事からは誕生日にメッセージを贈る、ポイント付与の案内を行うなど個別販促の例が紹介されていますが、では他のアイデアを出しなさいと言われていくつか出てくるでしょうか?
この個別販促できるシステムを定着させるには、運用できるアイデアを出すことが課題となるのです。

このアイデアは、顧客へのアプローチ方法に関するアイではですから、本部で考えるものではありません。顧客と接している人、顧客の要望や行動を一番良く知っている人達、即ち店長や店舗スタッフの方にアイデアを出してもらうことが最も有効なアイデアが出るはずです。お客さんの顔が想像つく人が考えなければ良いアイデアは出るはずありません。

店舗、現場には、営業時間やレイバースケジューリングなどの時間的や作業的な制約が沢山あります。
そのような中、ブレーンストーミングなどを活用しどれだけ現場の知恵を本部側が汲み取ることができるでしょうか?今後この点に注目したいと思います。



▲本日の教訓▲
小売業のCRM成功のポイントは現場の知恵を本部が吸い上げるプロセスを構築すること


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by operationdesign | 2006-04-18 08:23 | IT活用