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2006年 02月 28日

良い出店立地の確保対策

昨日のことなんですが、少しご縁がありまして、京都の某着物屋さんチェーンの店舗開発部のメンバー4人と飲みに行きました。

そこの着物屋さんの出店先はショッピングセンター中心です。
出店する側(家賃を払う側、調達部門)なのでデベロッパーに対しては有利な話ができると思えるのですが、現実はそんなに甘くなく、デベロッパーの担当者と信頼関係を築いているかどうかにより出店場所が確保できるそうです。
特にイオンやヨーカドーなどの勝ち組企業のショッピングセンターの入居するには、なかなか困難なようです。

店舗開発部門も調達部門というより営業部門に近い業務プロセスであることがわかりました。

また、小売業の中で店舗開発部門は極めて重要な部門です。
その企業が拡大できるか否かは良い立地をどれだけ確保できるかにかかっていると言えます。
店舗の立地環境が悪ければ,いくら営業部や商品部ががんばったところで数字はあがりません。

にもかかわらず、店舗開発部にはプロパー社員が少なく、同業他社や不動産会社から転職してきた人でほとんどを占めている企業が多いと思います。

良い物件を確保することだけを考えるとノウハウをもつ即戦力メンバーで固めたほうが有利ですが、それでは、いつまでたってもノウハウが継承されず、業務プロセスはブラックボックス化してしまいます。

経営者としては、店舗開発能力を高めたいと考えますが、ノウハウが人に蓄積されていることが原因で人頼みの対策しか打てないのです。

そのような中で最近注目を集めているソリューションがあります。
SFA(Sales Force Automation)という法人営業向けの営業活動を支援するソリューションです。顧客へのアプローチから納品・請求まで営業活動業務を調査し、標準的かつ理想的な営業プロセスを定義します。
その理想的なプロセスをシステムに反映し、営業マンは日報を書くだけで、次に何をやるべきかをシステムが教えてくれるというソリューションです。
 詳細はこちらへ→http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/sfa.html

私は建設業さんにSFAを導入した経験がありますが、小売業で導入されたという話は聞いたことがありません。
また、SFAベンダーのサイトを見ても小売業はターゲットにしていないような感じがします。

最初に申し上げたように小売業の店舗開発部のプロセスは自社を売り込むプロセスです。
SFAを活用できることも可能だと考えられます。
ノウハウをブラックボックス化しない対策に使えると思われます。


▲本日の教訓▲
中堅小売業には店舗開発能力を高める対策が有効である
SFAは店舗開発ノウハウを人頼みから組織的活動に変革できるツールでもある


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by operationdesign | 2006-02-28 17:30 | 経営者、経営戦略
2006年 02月 27日

流通チェーンの販売員、全国店舗へ一括派遣・アデコ

皆さん、こんちにちわ。上嶌です。
今日日経に面白いサービスがありましたので、紹介したい思います
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【記事要約】
 人材派遣大手のアデコ(東京・港、上里正明社長)は全国展開する流通チェーン向けに各店舗に販売員を一括して派遣する事業を立ち上げた。季節の繁閑に合わせた人員計画を立て、効率的な人材の活用を支援する。初年度は50社からの受託を目指す。

 全国で大型スーパーや飲食店を展開する企業を顧客に想定。新店を出す際の支援や繁閑に合わせた人材の増減を、自社の派遣社員を活用して調整する。派遣する前にレジの操作方法や接客対応について教育する。全国で100―1000人規模の派遣需要に対応可能。
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なかなか便利なサービスですね。
季節の繁忙期や新店開店時などは、期間限定でパートアルバイトを採用しておられると思います。
その場合、その人達が仕事ができるようになるまでに時間がかかるのは当然ですが、社員やベテランパートなど、教える人の時間を確保するのが大変だったりします。
忙しいときにベテランが売場にいないなんてこともありえるのです。

しかし、この記事のようなサービス情報もインターネットの普及により、世の中に大量に流れるようになりました。
外注できるするサービスも多種多様であることがインターネットを通じてわかり、また簡単に外注先も探せるようになっています。

外注探し専門のウェブサイトなどもあります→http://www.fideli.com/
楽天でも外注先が探せたりします→http://business.rakuten.co.jp/


自社でやるよりもコストが下げられるサービスや業務改善に役立つ情報があるかもしれません。
小売業の本部部門にいる方も一度ご検討してみてはいかがでしょうか?


▲本日の教訓▲
従来自社でやっていた業務もアウトソーシングできないかを検討する
アウトソーシング情報はウェブ上いくらでも取ることができる


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by operationdesign | 2006-02-27 08:39 | 経営者、経営戦略
2006年 02月 25日

ファーストリテイリング OEM事業に参入

皆さん、こんにちわ。上嶌です。
今日も日経新聞の記事からです。

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【記事の要約】
ユニクロはOEM(相手先ブランドによる生産)事業に乗り出す。第一弾として三月から高級ゴルフクラブで知られる「フォーティーン」向けにウェアを企画、生産する。自社ブランドで培った商品開発力を生かし、OEMの法人顧客を開拓する。
今回発売するのはポロシャツとハイネックでユニクロとフォーティーンが共同企画した。

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とのこと。
詳細は日経に任せるとして、OEMで生産を行うと聞くと、何か下請け的なイメージが私にはあります。
以前私が携わった仕事なんですが、婦人服専門店に新たに化粧品を品揃えし、尚且つ自社ブランドとして(OEM生産で)立ち上げるという企画に参加したことがあります。

ご存知の方も多いかもしれませんが、資生堂やカネボウなどは自社工場もありますが、OEM生産が主流になっております。
化粧品はブランドイメージが売上に影響する商品ですので、彼らは製造部分を外部に委託し、新商品の企画やプロモーションにコア資源を集中する戦略をとっているのです。
ですから、ほとんどのOEM生産はこの事例にように製造業が行う外注に近い契約だと思われます。

しかし、ファーストリテイリングが行う今回のOEM生産は全く違います。

何が違うかというと生産する側と販売する側の力関係が逆転している点です。
ユニクロ商品の品質の良さと商品供給力、企画力の高さは日本のほとんどの人が認めているところです。
ユニクロがお願いされて生産するという力関係になることは間違いないと思われます。

元々製造業が自社ブランドで外注先に生産させる契約形態であったOEM契約が、小売業から生産する側に足を踏み込んだファーストリテイリングが生産するから売ってね、という形態に変化していくように思えます。
製造業が販売に資源を集中し、小売業は生産に資源を集中? 何か皮肉ですね。

でも今までにないビジネスモデルとしてまた日本に新しい風穴を開けていただきたいと願っています。成功を期待しています。


▲本日の教訓▲
自社の得意分野を分割して販売できないかを考えると新たなビジネスになる



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by operationdesign | 2006-02-25 10:55 | 経営者、経営戦略
2006年 02月 24日

大手スーパー、パートの定年延長

皆さん、こんにちわ。上嶌です。
今日の日経新聞からです。

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 イオンやイトーヨーカ堂など大手スーパーが60歳定年を迎えるパート労働者の再雇用に踏み出す。専門技能などを持つパートを対象に、65歳まで雇用を延長できる制度を新設する。流通業界では雇用環境の改善を背景にパートの確保が難しくなっている。2007年以降は団塊世代の正社員が大量に定年を迎えることもあり、優秀な人材をつなぎとめる。

イオンが今春導入する再雇用制度は60歳で定年を迎える正社員と、社員と同等の資格・能力を持つ上級のパート社員が対象。原則として希望者は全員雇用する。転勤はなく、副店長や仕入れ・売り場の責任者など専門技術や経験を生かせる仕事に就く。数十人のパートが新制度を利用する見込み。

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現場のパートは必要だが社員は不要?
60歳で定年を迎える正社員だけにフォーカスすると、この記事からそのように受け止められます。

イオンやイトーヨーカドーの現場には60歳近い人はいないはずです。
本部で管理職か事務的な仕事をしている人が大半である。いわゆる間接人員である。
店舗がどんどん増えていかない以上、このような間接人員の比率はどんどん高くなってしまいます。
小売業が三角形の組織を維持するには、40歳以上の人(本部で働く人)が若い人(店舗で働く社員)に比べ、圧倒的に少ない人数でないと維持できないのです。

バブル崩壊後、出店拡大戦略が停滞気味であり、その上、入社する若い人も少なくっているので、この組織体系は完全に崩れ去っているはずです。

私は32歳のころ、当時から、「小売業は40歳を過ぎるとポジションが極端に少なくなる。40歳を過ぎた人は全員新事業を立ち上げれる人材になってくれないと困る。そうでないとほとんどの人が間接人員になってしまう。そうだと会社の存続はない。」と言われたことを今でも覚えています。

売場作りができる、商品の調達ができる、ましてやマネジメントができるだけなんて、いまの世の中に必要とされません。

「小売業は労働集約産業である」IYグループCEO の鈴木敏文さんが良くおっしゃることばです。
その言葉の裏にはこれらのような意味があるのではないでしょうか。


▲本日の教訓▲
小売業では現場で働けない人は間接人員。
40を過ぎたら自ら収益を上げられる人間になろう。


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by operationdesign | 2006-02-24 21:30 | 経営者、経営戦略
2006年 02月 23日

良品計画、来期営業利益14%増に

皆さん、こんばんわ。上嶌です。
今日は日経新聞の良品計画の業績発表から感じたことです。
 
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【記事要約】
 良品計画の2007年2月期の連結業績は、営業利益が175億円前後と今期予想から14%増えそうだ。改装や低価格商品の品ぞろえ強化で既存店を活性化、店舗数増加と合わせて販売好調を維持する。人件費や物流費などの抑制も続くが2期連続の最高益が確実となりそうだ。
 売上高は10%増の1545億円程度まで増えそうだ。老朽化店舗を中心に今期より改装し、テレビCMなど広告宣伝も増やす。衣類や日用雑貨などで低価格品の品ぞろえを拡充し、客数を増やすことで既存店売上高の2%増を見込む。デンマークやフィンランドへの進出を計画しているほか、今期に開設した店舗の通年寄与もある。

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驚いたのは、低価格商品の品揃えと改装効果で、客数が増加し既存店売上高が2%高まったという点です。
低価格商品の品揃えを拡充すると、買う人(客数)は増加しますが、客単価は低下します。
忙しいわりには売上がそんなに伸びてないなんてこともあります

専門小売業各社は、バブル崩壊後の安売り合戦で痛い目にあっていますので、できればファッション性やブランドイメージで付加価値をつけ、価格を上乗せして販売したいと考えているはずです。

無印良品の出店場所は比較的ファッション性向の強い駅前や郊外の大型のショッピングセンターですので、顧客は大半が20代~30代の女性だと思われます。

GMSやそれぞれの専門店と競争相手も幅広くなりますが、競争相手と無印良品の売場を見るときづくことがあります。それはカラー(配色)が限定され統一されていることです。
取扱商品は多種多様ですが、カラーが絞り込まれています。
カラーが統一されているとコーディネートしやくなります。

低価格商品が増え、商品の平均単価が下落しても、カラーコーディネートによりお客さん一人が購入する点数が増加すれば客単価は下落しません。

コーディネートで販売できる。その自信があったんでしょうね。


▲本日の教訓▲
安易に低価格路線にシフトしてはいけない。
自社独自の付加価値に磨きをかけましょう。



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by operationdesign | 2006-02-23 23:02 | マーケティング
2006年 02月 22日

米ウォルマート、売上高3000億ドルを突破

皆さんおはようございます。上嶌です。
今日は日経新聞のウォルマートの記事について書きたいと思います。

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  世界最大の小売業、米ウォルマート・ストアーズが21日発表した2006年1月期の通年決算は、売上高が前期比10%増えて3156億5400万ドル(約37兆2400億円)となり、初めて3000億ドルを突破した。米国内での大量出店と、国外での企業買収が寄与した。売上高では、エクソンモービルに次いで米企業2位になる見通しだ。

 純利益も同9%増の112億3100万ドルで、過去最高を更新した。ただ、販売管理費が同11%増の567億3300万ドルとなり、売上高の伸びを上回った。原油高に伴う物流費の高騰のほか、医療費などの人件費も上昇したもようだ。

 主力顧客である低所得層の消費が力強さを欠き、中核部門である米国内のディスカウント店部門の既存店ベースの売上高は、同3.0%増と、過去10年で2番目に低い水準となった。積極的な出店で全体の売り上げを拡大しているが、自社店舗同士で売り上げを食い合っている地域もある。

 国際部門は売上高が11%増の627億1900万ドル、営業利益が11%増の33億3000万ドルと好調だった。

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売上高が日本円で約37兆円とは、どれくらいすごい数字か、日本企業と比較したいと思います。

2003年度と一年前の古い数字で申し訳ないのですが、

イオン       約3兆5千億円
セブンアンドアイ  約3兆5千億円
ダイエー      約2兆円

小売業ベスト3合わせて約9兆円、小売業ベスト10でも合計で15兆円です。
米国のGDPは日本の約2倍と言われていますが、それでも日本の小売業が束になってかかってもかなわないとはこのことですね。

参考までに日本企業の売上高1位はトヨタ自動車で売上高は約18兆円でした。
製造業1社の売上が小売業上位10社の売上よりの大きいわけです。
日本の小売業は米国に比べ売上高の小さい企業が沢山存在するということです。


また最もすごい点は、「既存店売上高が3.0%増で、過去10年で2番目に低い水準である」という点です。
米国で既存店売上高を伸ばすには他社から顧客を奪うことが必要です。
既存店売上高を何十年も高推移で伸ばし続けると競合相手で業績が悪化する企業が出てきます。
GMSのシアーズをはじめ、トイザラスやアルバートソンが身売りにいたった経緯はウォルマートに顧客が流れていったと発表していました。

GMSだけでなく、一見競争相手とは思えない専門店やスーパーマーケットまで業績悪化に追い込む強さとは何か?

主力顧客を低所得者と書いていますが、金持ちでも日曜大工用の服や道具を買いに百貨店に行きません。
やはり、所得や職業に関係なく日用品はウォルマートに買い物に行くのです。
そこに安さだけでなく便利さがあるはずです。
これは私の推測ですが、スーパーセンターという業態に他社を業績悪化に追い込む強さがあるのではないかと思います。

スーパーセンターとは、日本で言うスーパーセンターとちょっと違います。
ディスカウントストアとスーパーマーケットがワンフロアーでくっついている店舗形態のことです。

でも、百聞は一見にしかず。
強さを知るには売場を見るのが一番早いですね。
実際目で確認したくなりました。(^_^;)



▲本日の教訓▲
同業他社調査をするときは、他社よりも優れた顧客の便利さが何かを調査する
顧客の便利さとは購買動機とも言い換えられる



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by operationdesign | 2006-02-22 10:25 | 経営者、経営戦略
2006年 02月 21日

稼動計画立案の前にするべき事とは?

店長の最も重要な職務の一つにレイバースケジューリングがあります。
社員、パートアルバイトさんの稼動計画、シフト表の作成です。
社員は1月以上先の予定を組みますが、パートアルバイトは前週や2週間前に決まることが多いと思います。

作業量に応じて作成しますが、教育が出来る(優秀な)店長ほど少ない人員で店舗を運営することができると考えられます。(実際は売場面積や従業員の経験年数などもあり、そんな単純なものではありません)

GMSやSMは店内作業が社として明確になっている企業もあります。
作業をガントチャートでビジュアルに表現でき、個々の作業に人を割り当てることで余剰人員のない店舗運営が可能となっている企業もあると聞きます。
非常に科学的な店舗運営ですね。
(米国ではアルバートソンがそのような店舗運営ができることが有名です。私は見たことがありませんが、、、)


しかし、専門店チェーンの場合は、お客様への応対という作業をどう考えるかで科学的店舗運営ができるかが決まってきます。

日本でもギャップに行くと、販売員のかたが「こんにちわ」と笑顔で言ってくれます。
ギャップでは作業をする人以外に顧客の応対をする人が明確になっているのです。
ただし、平日のアイドルタイムと土日にピークタイムではその陣容は変化しています。

一方でユニクロに行くと、接客まではしてなくとも商品整理を行っている人が各売場にいて、何か聞けば応えてくれます。

さらに、しまむらさんに行くと質問するにもレジにしか人がいません。
売場の商品整理もされてないので、商品はひっくり返った状態になっています。


専門店チェーンの顧客応対には以下の4つのパターンがあると思います。
 ①20坪以下に一人の販売員がおり、積極的にお客さんの声をかける(百貨店タイプ)
 ②50坪に一人程度の販売員がおり、質問がありそうなお客さんを気配りし声をかける
 (ギャップタイプ)
 ③売場には商品整理の作業中心の販売員がおり、質問されたら応える(ユニクロタイプ)
 ④商品整理をする人すらいないローコスト徹底タイプ(しまむらタイプ)


当然、商品の価格帯が低くなれば④に近づいていきますし、価格帯に応じて出店立地も都心から郊外になります。
要するに自社は都心で高額品を扱うのか、郊外で低価格品を扱うのかにより、店舗の顧客応対のあり方も決まってくるということです。

自社の顧客対応方針をトップが選択し、従業員に明示することが稼動計画を立案する上での方針になるのです。

やってはいけないことは、郊外中心の低コスト運営チェーンであるにも関わらず、既存店売上が低下してくると接客しろというトップの号令です。

郊外の店舗はコストを切り詰め最低人員で運営しています。そこにコストも増やさず接客せよという指示を出すと、作業が終わらずサービス残業が増えるだけです。
従業員のモチベーションは下がり、本部側への不信感は高まり、更に店舗のサービスは低下することになるでしょう。



▲本日の教訓▲
顧客対応のオペレーションは、同業他社との比較やコストだけで考えず、自社の強みを生かすオペレーションとは何かを考えよう



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by operationdesign | 2006-02-21 10:18 | 経営者、経営戦略
2006年 02月 18日

西友、4年で200店改装へ・今期、5期連続で最終赤字に

今日は西友の記事が載っていましたので、その記事についてです

【記事内容】
 西友が17日発表した2005年12月期の連結決算は177億円の最終赤字だった。販売不振や不良在庫の評価損などが響いた。昨年12月に米ウォルマート・ストアーズが子会社化し、トップも送り込んだ西友。今後4年間で全店の半分に当たる約200店を改装するなど、名実ともにウォルマート主導で再スタートを切る。ただ、今期も店舗の減損処理で5期連続の赤字が避けられず、再建が軌道に乗るかは不透明だ。

 
5期連続の赤字に関わらず、200店もの改装に投資できるのはウォルマートの資金力によるものです。
設備投資の内容が改装としか書いてないので、明言できませんが、店舗を改装してもマーケットの環境はどんどん競争が激しくなっていくので、売上がが劇的に回復するなんてことはないと思います。

設備投資は大きくは以下の二つに種類に分けられます。
 ●設備老朽化による対策(古い店舗、物流、情報機器などへの投資など)
 ●将来を見据えた戦略的な投資(出店、新しい情報機器の導入、新業態開発など)

小売業の場合、お店を出せば出すだけ単純に売上は増加します。
例えばドラッグストア業界などは競争相手も同じ商品を売っています。
このような業界では、その地域に集中的に出店することで、地域内のブランドバリュー(信頼感)が一気に向上し、一人勝ちするなんてこともあります。

ですから、設備投資のほとんどが新店にまわされがちになります。

しかし、顧客を分類するカテゴリーがどんどん細分化されていく競争社会においては総合的に商品を販売している店が専門化された店に顧客を奪われていきます。

自社が戦う分野の調査や戦う乗り物(業態、業態類型)の研究、開発に投資していかないと突然現れるカテゴリーキラーに太刀打ちできなくなります。
米国のHome DepoやOffice Depot、Bed Bath & Beyondの品揃えがなぜ専門化されているのかを考えると理解できます。


新業態開発への投資はすぐに回収できるものではありませんし、いつまでたっても回収できないリスクもあります
将来の市場の予測と現在の競争相手と自社との差を分析し、何に投資すべきかを判断しなければいけません。
最終的には社長が判断すると思いますが、最も度胸のいる判断です。


いずれにせよ、西友が何に投資し、どのような効果を出していくかに注目です。

▲本日の教訓▲
5年先の競争状態と競争相手に比べて自社の不利な点を分析し、投資対象を考える
出店と老朽化対策だけの設備投資はいずれジリ貧であり、新業態開発への投資は毎年必要


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by operationdesign | 2006-02-18 19:11 | 経営者、経営戦略
2006年 02月 17日

ファーストリテイリング、「コトニエ」開店へ

皆さん、こんばんわ。上嶌です。
今日は新聞にファーストリテイリングが買収したフランスブランドの出店戦略の記事がありましたので、それについて書きたいと思います。

【記事要約】
ファーストリテイリングは16日、傘下の仏婦人服ブランド「コントワー・デ・コトニエ」を日本で展開すると発表した。
17日に銀座に一号店を開店、今春だけでさらに銀座・渋谷・恵比寿・横浜でそれぞれ開店する
価格はスカートが1万6千円から2万円、シャツが1万円から1万5千円。
「母と娘が一緒に着る」がテーマで、都心部を中心に1年後に30店舗、三年後に100店舗を計画している。



都心部中心の出店では100店舗までと業界では言われています。
このくらいの価格ゾーンのお店は客数の少ない郊外では成り立ちません。
競争相手は百貨店に入っているようなオンワードやワールド、イトキンなどのメーカー系のショップになると思われます。

今までの「ユニクロ」とまったく違う土俵で戦うことになります。
商品の調達も店舗の運営ノウハウも自社の強みが全く生かせない土俵です。
これは業界1位の企業であるからできることであり、中堅中小企業なら自社の強みを生かしていくべきであり、そのまま真似はできません。

しかし、「コントワー・デ・コトニエ」の出店は100店までで都心に限定しています。
皆さんの会社の出店戦略は、明確な基準があるでしょうか?
顧客が異なる都心と郊外で同時出店すると、商品構成がどちらかの客層に偏り、売上全体が低下してくるのです。

顧客ターゲットを明確にしていれば、自然に出店地域や条件が明確になってくるもんです。



▲本日の教訓▲
リーダー企業の戦略をそのまま真似をしてはいけない
顧客ターゲットを明確にすることで出店戦略は明確になる


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by operationdesign | 2006-02-17 22:01 | 経営者、経営戦略
2006年 02月 16日

顧客の購買動機

皆さん、こんばんわ。上嶌です。
ブログのデザインを変更しました。
以前より嫁さんよりブログのイメージが暗いと言われていたので、、、
リンク間違いと思われるかもしれませんが、今後ともよろしくお願いします。

さて、今日は私が営業に行ったことを書きたいと思います。
私は今、システム開発会社さんとコラボレーションをすすめるうえでの内容を検討しています。
今日もその会社に私がシステム導入プロジェクトにどんな形で参加できるを説明に行って来ました。

私は前職はERPパッケージの導入コンサルタントをしていたため、システムプロジェクトの進め方はまあまあ理解しています。
ですから、プロジェクトに必要な作業のうち、私ができることを列挙し、資料にまとめたんです。
するとSEの仕事の一部を請負うような内容の提案書になったのです。

う~ん、、、自分は業務改善コンサルタントなのに、これではSEの下請けだ~ と思いましたが、その会社との実績を作りたいがために、これでいいやと思い資料をまとめました。

そして、システム会社の社長さんに説明したところ、、、、

社長 : 「上嶌さん、、、、こんなこと上嶌さんに期待していませんよ」 
私  : (^_^;)・・・・
社長 :「SEの仕事なら何年もやっているベテランがうちには沢山います。
     彼らに依頼します。そうではなく、上嶌さんと一緒にやろうとしているのは、
     ユーザーとして経営の中心部で仕事をされていたその経験を当社のお客さんに
     活用したいためですよ。
     システムの投資効果を高められるサポートや企画を依頼したいんです。! 」
私  : ・・・・・・ 今日中に作り直して、再度ご提出いたします。


別れ際に社長さんも気を使っていただき、「文句ばっかり言ってごめんね」と言ってくださったのですが、私は本当に心のそこから感謝していました。
自分としては元々やりたかった仕事をお客様からご指摘されたわけですから。

でもサラリーマンのときは自分の提案が通らなかったら、ストレスたまってたよな~。
今は独立しているから、お客さんが求めているものが何かは、知りたくってしょうがありません。
受注をとるにはそれがまず第一歩ですから。
立場が変わると同じことを言われても、受け止め方って全然違うもんですね。

話は長くなりましたが、小売業での顧客ニーズの汲み取りはどのような方法があるでしょうか?
小売業の場合は、顧客は一般消費者であり、ニーズは汲み取りにくいもんです。
アンケートという手もありますが、傾向は調査できても本質的な購買動機などは分かりません。

ウォルマート創業者のサムウォルトンは、幹部社員には内緒で一人でお店を訪れ、休憩室に行き、お店のパートタイマーから意見を聞いていたそうです。
なぜなら、パートタイマーは店のお客さんでもあります。
「なぜ、この店で買うのか?」「何に満足しているか?」という質問をパートタイマーにすることで、お客さんの本質的な購買動機がわかるのです。

私の営業活動もそうですが、本質的な購買動機、ニーズを知ることで、自社に期待されていること、即ち自社の強みが見えてくるのです。



▲本日の教訓▲
顧客の本質的な購買動機を調査する労力を惜しまない。
自社の顧客の購買動機を知ることは自社の強みを知ることでもある。


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by operationdesign | 2006-02-16 21:42 | 顧客満足