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カテゴリ:経営者、経営戦略( 176 )


2013年 03月 28日

マクドナルドの不振の理由

こんにちわ。3月28日の日経新聞2面の真相深層コーナーに日本マクドナルド社長の原田さんのインタビューが掲載されていました。
同社は現在、7期ぶりの経常減益と売上高二けた減という大変厳しい業績となっているようです。

事業とは顧客を創造することであるとはドラッガーの言葉ですが、外食や小売企業に当てはめると成長は客数が増加することであり、戦略とは客数増加の手段ということが言えます。

記事を読みますと、業績低迷の大きな原因は、震災以降家に早く帰る人が増え、売上全体の20%を占める夕食需要、つまり夕方の来店客が大きく減少したそうです。

そこでリピーター対策として、60秒で商品を提供できなかったら無料券を渡すというキャンペーンの展開や季節限定商品の展開されたのですが効果があまりなかったようです。

原田社長のお話では、消費者が良かったと思う程度の販促や商品ではだめで、顧客に驚きを提供できなかったとのお話でした。

業種に限らず事業を成長軌道に乗せるには顧客がリピートし続けても良いと思えるような商品、サービスを提供し続ける必要があります。

それは、すなわち顧客の期待を常に超え続けるということでもあります。そのためには経営者と言えども常に顧客の声を聞き続けている必要があるのではないでしょうか。顧客管理システム(CRM)もそのような役割が求められているように思いました。


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by operationdesign | 2013-03-28 16:52 | 経営者、経営戦略
2013年 03月 15日

変わる賃金交渉

おはようございます。今日はITの話ではありません。

3月15日の日経新聞、企業欄の特注記事に「変わる賃金交渉」というタイトルで、今回安倍首相の景気回復対策としての賃上げ要請に応じたのが、自動車や電機など長年賃上げを先導してきた業界ではなく、脇役であった流通業界であるとの記事がありました。

具体的には、ローソンが30〜40台の年収アップを表明し、ニトリやセブンアンドアイホールディングスなどもベアアップとして追随、それに引っ張られる形でトヨタや日立製作所が一時金満額回答を実施したということです。

流通業界が賃上げに動いた理由は、普段から消費者に接しているため、給料アップにより消費者心理を改善したいとの思いが他産業に比べて高かったのだと思います。

ただおかしいと思うのは、アベノミクス効果で円安が進んでいますが、輸出が大きい自動車や電機産業は円安により恩恵を受けますが、内需中心で海外から商品調達する流通企業にとっては円安効果は収益を逆に圧迫するものです。

その点を考えると賃上げした流通業の意思決定は大きな意味があるものと言えます。


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by operationdesign | 2013-03-15 10:22 | 経営者、経営戦略
2011年 06月 30日

組織の成立要件

おはようございます。今日で6月が終わり、関東方面では15%の節電対策がいよいよ明日からスタートします。すでに真夏のような暑さですが、、、
今日の新聞にも節電対策として休日の変更や残業削減、サマータイムなど様々な企業の取り組みが紹介されていました。
その中で面白い記事がありました。

節電対策により在宅勤務が多くの企業の間で広がっているそうなんですが、米国の経営学者、チェスター・バートナーさんという方が定義された組織が成立する3つの要件があるそうです。

それは
①共通の目的
②協働意欲
③コミュニケーション

この3つがそろえば分散型労働形態でも集団としての能力を発揮できるそうです。
インフラ的な観点から見ますと、現在のインターネットを活用した職場環境から考えるとこの3つの要件を満たすことは非常に簡単だと思います。

しかし、目的の共有や協働意欲などは通信環境などの問題ではなく経営理念、会社風土上の課題です。
裏を返すと、毎日顔を合わせて仕事をしていても経営の目的や理念を共有していなければ組織としての要件を満たしていないということになりますね。




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by operationdesign | 2011-06-30 09:27 | 経営者、経営戦略
2010年 06月 28日

顧客情報取得狙いのM&A

おはようございます上嶌です。今日はM&Aのお話です。

6月28日の日経新聞にスポーツ用品大手のゼビオがゴルフ情報サイト運営のALBAを買収するとの記事がありました。

ゼビオの狙いはALBAの数十万人の顧客情報を取り込むことでECサイトの売り上げ拡大のようです。同社のECサイトの現在の顧客は約400万人だそうですが、主な購入品は中古クラブだそうで、今回のALBAの顧客情報取得により新品のクラブを在庫を増やしていくそうです。

今回のM&Aのように業種はまったく違うが顧客の志向は共通という事例は大変面白い事例ではないかと思います。

M&Aについてはあまり詳しくありませんが、シナジー効果を出すの難しいという話はよく聞きます。しかし顧客の趣味嗜好が同じならばシナジー効果は非常に出やすいように思えますし、また顧客データという資産は貸借対照表には記載されない資産ですので、買収価格自体は安くてすむのではないかと思われます。

いずれにしろ、シナジー効果を出すには顧客の声を現場レベルの対応方法にまで反映する仕組みがある企業でないと成果を上げることはできないと思います。



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by operationdesign | 2010-06-28 10:32 | 経営者、経営戦略
2010年 04月 15日

田辺三菱製薬が業務停止

おはようございます、上嶌です。今日は企業体質のお話です。

4月14日のことですが、新聞各社に田辺三菱製薬が業務停止というニュースがありました。同社の子会社が血液製剤の品質検査結果を改ざんしていたというものです。マウスにアレルギー反応が出ているにも関わらず出ていないとうその記述をしたことが原因のようです。

大変、個人的なことですが、私はこの会社の基幹システムの構築プロジェクトのおりましたので、非常に残念でなりません。たしか1年以上まですが、この子会社の製品が完成するので、受注から出荷、請求をたてられるようにしてほしいという要望を受け、SAPのカスタマイズを行ったことを記憶しています。

ただ、その後1年経過しても製品が完成できなかったため、にごりを感じた担当者がうその結果を報告したということですが、報道によると子会社の社長も認識していたような形跡もあるそうで、そうなると組織ぐるみで行っていたということになります。

実はこの会社は薬害エイズやC型肝炎訴訟などを起こした旧ミドリ十字という会社の子会社のようで、現在は田辺三菱製薬が引き継いでいますが、体質は昔のままだったようです。

あれだけ大きな事件を2件も起こしているにも関わらず、それでも顧客のことよりも自分の都合を優先するんですね。やっぱり企業体質って、相当根が深い問題ですね。

このような問題はまさに倫理観の問題です。従業員が自分の都合よりお客さんや社会のことを考えるようになるには企業の理念やビジョンを共有することからはじめなければいけません。

理念はわかりやすいものである必要がありますし、みんなの行動にでるまで浸透するには創業の背景などから教える必要があります。大変長い年月がかかる気の長い作業です。顧客志向を実現するには理念の共有からです。それも実務を管理する中間管理職への教育がもっとも大切です。

こういったことが抜けているのではないでしょうか? でも、親会社の管理体制も問題あると思いますよ。



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by operationdesign | 2010-04-15 08:48 | 経営者、経営戦略
2010年 03月 29日

高島屋とH2Oリテイリングが経営統合を断念 

おはようございます、上嶌です。今日は経営統合のハードルの高さのお話です。

3月29日の日経新聞に百貨店の高島屋とH2Oリテイリングの経営統合が白紙撤回になったとの記事がありました。

撤回の原因となったのはMDに対する考え方の違いが大きな原因のようで、H2Oは阪急、阪神百貨店の梅田本店が中心としてMDであり、一方高島屋は地方も含め全国20店舗を個別に対応するMDというのが基本方針のようです。

そして、仕入れ方法についても、買取を増やすべきというH2Oに対し、販売した分を仕入れたこととする従来のやり方(消化仕入れ)を主張する高島屋の間にも軋轢が生じたようです。

記事を見て感じたのは主導権を握っているのは高島屋で、従来からの考えを主張され、競争激化による切羽つまった状態のH2Oの改革路線には同意しなかったように見えました。

両社のCEOの会見ではリーマンショック以降、規模の経済が百貨店の利益につながらないという見解でしたが、もとをただせば百貨店ビジネスそのものが見直しをしなければ顧客からの支持は得れないという状況の中、規模経済を追求することでバイイングパワーを向上させ、生き残りを図ろうという動きだったはず。

しかし、各論をつめていけば同意にいたらなかったということだと思いますが、店舗別の品揃えや仕入れ方法などの各論は、もともとの統合の理念でもある百貨店ビジネスの構造改革よりも優先すべきことなのか?少し疑問に思いました。

キリン、サントリーの統合撤回以降、自社の理念を曲げるよりも統合統合は優先しないというような風潮があるのではないでしょうか? キリン、サントリーと百貨店業界ではその収益レベルに大きな差があり同じように考えることはできませんし、もっと切羽詰まった状況であるはずです。

経営統合してもしなくても、いずれにしろ、百貨店のビジネスモデルを顧客視点から全面的に見直さなければ、バブル崩壊時に破綻したダイエーやマイカルなどスーバー業界と同じ道をたどることは間違いないと思います。


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by operationdesign | 2010-03-29 10:18 | 経営者、経営戦略
2010年 03月 26日

ウォルマートのマーチャンダイジング改革

おはようございます上嶌です。今日はウォルマートのマーチャンダイジング改革についてです。

3月26日に日経MJに最近既存店売上が頭打ちとなり以前にような高い成長率ではなくなってきているウォルマートの業務改革への取り組みが紹介されていました。

面白かったのは新しい顧客層の開拓手法に関することで、同社では従来から比較的少なかった中高所得層の人たちを取り込むために取扱品目を削減しているというところです。

品目数を削減する目的は売場を整然させることで中高所得層にアピールすることのようです。

客層を増やすために取扱品目を減らすとは、日本の小売業とは全く逆の発想だと思いますが、競争環境が激しい米国の小売業界では競争力の高い品目に絞りこむことをセグメンテーションと言い、これはチェーンストアの戦略として当然の選択なのです。

顧客にとって便利ななのは多種多様な商品がおいてあるお店か、それとも必要なものだけに絞り込んであるお店なのか、どちらなんでしょう?日本ではまだまだ前者のようです。


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by operationdesign | 2010-03-26 09:28 | 経営者、経営戦略
2010年 02月 18日

顧客変化へ対応

おはようございます上嶌です。今日は環境変化のお話です。

プロフィールにも書いていますが、私は以前、アパレルの小売業で働いていました。現場に10年近くいましたので店長やSVの仕事もしていました。もう10年以上の前のことになります。

当時はインターネットもなかったので今のお客さんは非常に合理的であると感じることがよくあります。例えば、ユニクロのヒートテック。12月には品切れとなってました。口コミなどで良いものには、みんなが集中するように思います。

このような変化に対応されている記事が2月18日に日経新聞に掲載されていました。旅行会社の近ツーの記事ですが、同社では大幅に店舗を閉鎖し、約2割にあたる350人の人員を減らし、そしてネット販売事業の人員を4倍の約60人に増加させるというものです。

一方で大阪の近鉄百貨店のリストラ記事が掲載されていましたが、400人の希望退職枠に社員の約2割の700人が応募したということです。こちらのほうは特に新しい取り組みの記事はありませんでした。

歴史の古い会社ほど顧客の変化への対応が難しいということではないでしょうか。


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by operationdesign | 2010-02-18 08:50 | 経営者、経営戦略
2010年 02月 15日

ハウステンボス、アジアからの集客で再建目指す

おはようございます上嶌です。2月12日の新聞にハウステンボスの再建にHISが支援すると発表されました。

ハウステンボスの今期の損益は約26億円の赤字で2年後に営業黒字にするというシナリオのようですが、その中心となるのがアジアからの集客だそうです。

現在でも約1割強のお客さんがアジアからの集客ということで、特に中国は消費も旺盛なことからますますマーケットは拡大していくとHISの社長さんは考えておられるようです。

ただ、ディズニーランドの成功要因もそうですが、テーマパークの黒字経営が成り立つにはお客さんのリピート率を高めなければなりません、ディズニーランドのお客さんは7割が国内リピーターだそうです。

HISの社長のインタビューでは、アジアからのお客さんを誘致するために学校の誘致、クルーズ船の増加、コールセンター設置によるサービスレベルの向上などを検討しているということのようです。

リピート率を高める、これはどんな業種にも共通するテーマだと思いますが、今回の記事を見て、CRMコンサルとしての視点としては戦略を考えるまえに顧客の属性を把握していることが前提条件であるということです。

お客さんがどのような人が多いのか、把握されてない会社さん、まだまだ多いはずです。


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by operationdesign | 2010-02-15 08:46 | 経営者、経営戦略
2009年 09月 07日

ファーストリテイリングの経営者育成機関

おはようございます、上嶌です。9月2日にファーストリテイリングの経営者育成機関設立の投稿をしましたが、今日はそのお話です。

9月7日の日経MJにこの教育機関に関する柳井CEOのインタビューが掲載されていました。

記事を読んで印象的だったのは、教育機関が目指すものが従来の横並び的終身雇用ではなく激しい競争環境がある終身雇用制度の確立という点でした。

この考えの背景にあるのは、教育により経営者スキルを身につけた人が辞めてしまわないような魅了的な環境が必要であるという点と評価されることや順列をつけられることに抵抗する横並び的な雇用環境では競争がないため経営者が育たないという思いがあるようです。

そう言われれば、自分に順列をつけられること、たとえば人事考課なんかは本人しかわからないような仕組みになっていますし、自分の順列が公にされるとショック受ける人も多いですよね、これが抵抗感だと思いますが、柳井さんが言うには自分の順列をあげていくのくが競争でこれほど面白いものはないとのことです。

10年で売上を10倍にする計画を打ち上げられたわけですから大量にグローバルな人材が必要で、米国だと外から収集するというのが一般的ですが、そこは日本の終身雇用の良い点も取り入れ社内の人材を教育して育成するという他には例を見ないこの教育方法。日本の雇用制度の模範となることを期待しています。


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by operationdesign | 2009-09-07 09:32 | 経営者、経営戦略