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カテゴリ:経営者、経営戦略( 176 )


2006年 02月 21日

稼動計画立案の前にするべき事とは?

店長の最も重要な職務の一つにレイバースケジューリングがあります。
社員、パートアルバイトさんの稼動計画、シフト表の作成です。
社員は1月以上先の予定を組みますが、パートアルバイトは前週や2週間前に決まることが多いと思います。

作業量に応じて作成しますが、教育が出来る(優秀な)店長ほど少ない人員で店舗を運営することができると考えられます。(実際は売場面積や従業員の経験年数などもあり、そんな単純なものではありません)

GMSやSMは店内作業が社として明確になっている企業もあります。
作業をガントチャートでビジュアルに表現でき、個々の作業に人を割り当てることで余剰人員のない店舗運営が可能となっている企業もあると聞きます。
非常に科学的な店舗運営ですね。
(米国ではアルバートソンがそのような店舗運営ができることが有名です。私は見たことがありませんが、、、)


しかし、専門店チェーンの場合は、お客様への応対という作業をどう考えるかで科学的店舗運営ができるかが決まってきます。

日本でもギャップに行くと、販売員のかたが「こんにちわ」と笑顔で言ってくれます。
ギャップでは作業をする人以外に顧客の応対をする人が明確になっているのです。
ただし、平日のアイドルタイムと土日にピークタイムではその陣容は変化しています。

一方でユニクロに行くと、接客まではしてなくとも商品整理を行っている人が各売場にいて、何か聞けば応えてくれます。

さらに、しまむらさんに行くと質問するにもレジにしか人がいません。
売場の商品整理もされてないので、商品はひっくり返った状態になっています。


専門店チェーンの顧客応対には以下の4つのパターンがあると思います。
 ①20坪以下に一人の販売員がおり、積極的にお客さんの声をかける(百貨店タイプ)
 ②50坪に一人程度の販売員がおり、質問がありそうなお客さんを気配りし声をかける
 (ギャップタイプ)
 ③売場には商品整理の作業中心の販売員がおり、質問されたら応える(ユニクロタイプ)
 ④商品整理をする人すらいないローコスト徹底タイプ(しまむらタイプ)


当然、商品の価格帯が低くなれば④に近づいていきますし、価格帯に応じて出店立地も都心から郊外になります。
要するに自社は都心で高額品を扱うのか、郊外で低価格品を扱うのかにより、店舗の顧客応対のあり方も決まってくるということです。

自社の顧客対応方針をトップが選択し、従業員に明示することが稼動計画を立案する上での方針になるのです。

やってはいけないことは、郊外中心の低コスト運営チェーンであるにも関わらず、既存店売上が低下してくると接客しろというトップの号令です。

郊外の店舗はコストを切り詰め最低人員で運営しています。そこにコストも増やさず接客せよという指示を出すと、作業が終わらずサービス残業が増えるだけです。
従業員のモチベーションは下がり、本部側への不信感は高まり、更に店舗のサービスは低下することになるでしょう。



▲本日の教訓▲
顧客対応のオペレーションは、同業他社との比較やコストだけで考えず、自社の強みを生かすオペレーションとは何かを考えよう



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by operationdesign | 2006-02-21 10:18 | 経営者、経営戦略
2006年 02月 18日

西友、4年で200店改装へ・今期、5期連続で最終赤字に

今日は西友の記事が載っていましたので、その記事についてです

【記事内容】
 西友が17日発表した2005年12月期の連結決算は177億円の最終赤字だった。販売不振や不良在庫の評価損などが響いた。昨年12月に米ウォルマート・ストアーズが子会社化し、トップも送り込んだ西友。今後4年間で全店の半分に当たる約200店を改装するなど、名実ともにウォルマート主導で再スタートを切る。ただ、今期も店舗の減損処理で5期連続の赤字が避けられず、再建が軌道に乗るかは不透明だ。

 
5期連続の赤字に関わらず、200店もの改装に投資できるのはウォルマートの資金力によるものです。
設備投資の内容が改装としか書いてないので、明言できませんが、店舗を改装してもマーケットの環境はどんどん競争が激しくなっていくので、売上がが劇的に回復するなんてことはないと思います。

設備投資は大きくは以下の二つに種類に分けられます。
 ●設備老朽化による対策(古い店舗、物流、情報機器などへの投資など)
 ●将来を見据えた戦略的な投資(出店、新しい情報機器の導入、新業態開発など)

小売業の場合、お店を出せば出すだけ単純に売上は増加します。
例えばドラッグストア業界などは競争相手も同じ商品を売っています。
このような業界では、その地域に集中的に出店することで、地域内のブランドバリュー(信頼感)が一気に向上し、一人勝ちするなんてこともあります。

ですから、設備投資のほとんどが新店にまわされがちになります。

しかし、顧客を分類するカテゴリーがどんどん細分化されていく競争社会においては総合的に商品を販売している店が専門化された店に顧客を奪われていきます。

自社が戦う分野の調査や戦う乗り物(業態、業態類型)の研究、開発に投資していかないと突然現れるカテゴリーキラーに太刀打ちできなくなります。
米国のHome DepoやOffice Depot、Bed Bath & Beyondの品揃えがなぜ専門化されているのかを考えると理解できます。


新業態開発への投資はすぐに回収できるものではありませんし、いつまでたっても回収できないリスクもあります
将来の市場の予測と現在の競争相手と自社との差を分析し、何に投資すべきかを判断しなければいけません。
最終的には社長が判断すると思いますが、最も度胸のいる判断です。


いずれにせよ、西友が何に投資し、どのような効果を出していくかに注目です。

▲本日の教訓▲
5年先の競争状態と競争相手に比べて自社の不利な点を分析し、投資対象を考える
出店と老朽化対策だけの設備投資はいずれジリ貧であり、新業態開発への投資は毎年必要


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by operationdesign | 2006-02-18 19:11 | 経営者、経営戦略
2006年 02月 17日

ファーストリテイリング、「コトニエ」開店へ

皆さん、こんばんわ。上嶌です。
今日は新聞にファーストリテイリングが買収したフランスブランドの出店戦略の記事がありましたので、それについて書きたいと思います。

【記事要約】
ファーストリテイリングは16日、傘下の仏婦人服ブランド「コントワー・デ・コトニエ」を日本で展開すると発表した。
17日に銀座に一号店を開店、今春だけでさらに銀座・渋谷・恵比寿・横浜でそれぞれ開店する
価格はスカートが1万6千円から2万円、シャツが1万円から1万5千円。
「母と娘が一緒に着る」がテーマで、都心部を中心に1年後に30店舗、三年後に100店舗を計画している。



都心部中心の出店では100店舗までと業界では言われています。
このくらいの価格ゾーンのお店は客数の少ない郊外では成り立ちません。
競争相手は百貨店に入っているようなオンワードやワールド、イトキンなどのメーカー系のショップになると思われます。

今までの「ユニクロ」とまったく違う土俵で戦うことになります。
商品の調達も店舗の運営ノウハウも自社の強みが全く生かせない土俵です。
これは業界1位の企業であるからできることであり、中堅中小企業なら自社の強みを生かしていくべきであり、そのまま真似はできません。

しかし、「コントワー・デ・コトニエ」の出店は100店までで都心に限定しています。
皆さんの会社の出店戦略は、明確な基準があるでしょうか?
顧客が異なる都心と郊外で同時出店すると、商品構成がどちらかの客層に偏り、売上全体が低下してくるのです。

顧客ターゲットを明確にしていれば、自然に出店地域や条件が明確になってくるもんです。



▲本日の教訓▲
リーダー企業の戦略をそのまま真似をしてはいけない
顧客ターゲットを明確にすることで出店戦略は明確になる


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by operationdesign | 2006-02-17 22:01 | 経営者、経営戦略
2006年 02月 11日

分析に必要なもの

トラックバックカテゴリ:その他

私は小売業の経営企画室にいたときに同業他社の財務分析を1年に1回行い、

トップに報告していました。

決算から約半年後に有価証券報書が発売されるので、これを購入し

自社の財務数値と比較分析を行います。

有価証券報告書の発売はもう少し早くして欲しいもんですね。

半年後の決算数値報告なんて経営のスピード感から全くずれていますよね。

それはさておき、そんなん数値、約に立つの? て声が聞こえてきそうですが、

これが以外と約に立つんです。

>損益計算書からは、粗利益率、人件費率、家賃比率、販促比率などを比較すると

自社の効率の悪さや良さが分かります。

>貸借対照表からは商品回転率がわかりますし、仕入先への支払条件や

手形サイトも分かります。

これは大事な情報であり、他社では現金支払で仕入をしていることがわかり、

その分販売価格を他社よりも低く設定できる戦略をとっていることもわかります。

出店数や退店数、売場面積も公表されているので、1店舗あたりの売上、

経費や売場面積などの販売効率も分かるのです。

貸借対照表の差入保証金を売場面積で割り返し同業他社より保証金が多い場合は

店舗開発部門に保証金早期返還交渉を依頼することもできます。

人的な効率では、社員数やパートアルバイト数が店舗、本部別に分かります。

店舗当たり社員数やパートアルバイト比率がわかり、自社の店舗運営コストが

同業他社と比較でき客観的に評価できます。

本部人員比率もわかるので、間接部門の大きさもわかるのです。


財務諸表分析あなどれず、意外ではないですか?


でも一つ大事なことがあります。分析しその結果を報告するだけでは全く意味がありません。

所詮、過去の数字です。

分析結果から自社の打つべき対策を導きだし、その対策内容を報告することが

スタッフとしてやるべき仕事であります。


▲本日の教訓▲
結果分析とは今後の対策を導き出し、報告する仕事である。  



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by operationdesign | 2006-02-11 22:56 | 経営者、経営戦略
2006年 02月 10日

チェーンストアの競争対策とは?

今日の日経新聞にダイエーの記事が掲載されていました。

ダイエーは衣料・生活用品売場の専門店への委託を加速していくらしい。

以前、衣料品売場をファーストリテイリングに委託することが報道されていました。

今回新たに委託する専門店の企業名が発表されていました。

家具・インテリアではニトリ、ベビー用品は赤ちゃん本舗、靴はチヨダ、

婦人服はハニーズだそうです。


ところで、ダイエーやイオン、ヨーカドーはよくGMSと呼ばれていることがありますが、

GMSとはGeneral Merchandise Store の略で、

米国のチェーンストアからきた言葉です。

米国のGMSには SEARS や JCPenny がありますが、

GMSには食品は売っていませんし、家電も売っていません。

食品は Kroger や Safeway など 巨大なスーパーマーケットチェーンがありますし、

家電は Best Buy や Circuit City などの強力な専門店チェーンが存在するので、

そこの市場には参入せず、得意分野に資源を集中する戦略なのです。

(予断ですが海外小売業を視察される場合は、この点を頭に入れてないと、日本に比べて全然商品が少ないなぁぐらいにしか思えません。)


厳しい競争は、小売業の売場を専門化します。専門化できないとつぶれていきます。

日本の小売業界全体は売上は増加していませんが、売場面積は増加しています。

メーカーの参入やインターネットも競争相手として脅威です。

ダイエーは得意分野である食品スーパーに特化し、衣料品等は他社に任せる戦略です。

競争対策とは、競争相手より自社が有利な土俵を選択するこです。

土俵とはマーケット(ターゲット顧客)と乗り物(業態)のことです。

答えは直ぐには出てきません。継続的に見極めていくことが競争対策です。

言い方を変えると新業態の調査、研究、実験などへの投資を続けるということでもあります。


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競争対策とは、競争相手よりも有利な事業分野と乗り物を継続的に
探求する仕組みを社内に構築することである。





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by operationdesign | 2006-02-10 22:43 | 経営者、経営戦略
2006年 02月 07日

まちづくり3法について

皆さんこんにちわ。上嶌です。

今日の日経で都市計画3法が成立した記事が載っていました。

この法律は、大型商業施設の郊外出店を規制する法律であり、

都市部の衰退に歯止めをかけることが狙いのようです。

イオンなどはこの法律のために都市部むけの小型SCを開発し対応していくそうです。


私達消費者にとって、都心部に買い物に行くよりも郊外の大きい

ショッピングセンターに行くほうが便利です。

車で行くことが出来ますし、イオンなどの大型SCなら百貨店もあるし、

子供の遊び場もあり、私の好きなスポーツオーソリティもあります(笑)。

都心と変わらないほどの選択肢があります。

ほとんどの人がそのように感じているはずです。

その結果、都市部の商業施設が衰退していきました。

その対策として「郊外に出店してはダメで都市部に帰ってきなさい」という法律ができました。

こんなことを行政や国家が指導することでしょうか?

大多数である消費者の意見は聞かれず、一部の人の利益を優先した法律だと思います。

チェーンストアで働く方はご存知かと思いますが、都心部が衰退し、

商業施設が大型化し郊外に行くことは米国のチェーンストアから学んでおりました。

そのため、各社とも郊外の絶対客数が少ない環境なかでも成り立つ業態を開発、

研究されていたと思います。

この努力は外資を迎え撃つための努力でもあったと思います。

業態開発、新規事業開発の担当者はさぞがっくりされたことと思います。



▲本日の教訓▲
日本は買う側(顧客)の理論より売る側の理論が優先する国




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by operationdesign | 2006-02-07 13:44 | 経営者、経営戦略