カテゴリ:経営者、経営戦略( 176 )


2013年 06月 03日

顧客を驚かすアマゾンのサービス

おはようございます。いよいよ6月で私の住む近畿地方も梅雨入りになりましたが、毎週楽しみに購読している日経ビジネスの特集は「驚きなしでモノは売れない」という特集です。

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その内容はさておき、顧客に驚きを与える事例が2013年6月3日の日経新聞の「ネット人類未来」という連載記事に掲載されていました。

取り上げられていたのはアマゾンドットコムのサービスで、アマゾンでCDを購入した人はiPodなどのダウンロードできるデジタルデータを無料ダウンロードできるというものです。

それだけでも驚きなんですが、なんと同社がCD販売に乗り出した1998年までさかのぼり、その間にCDを購入した全ての人が無料でダウンロードできるようになるそうです。

アマゾンのCEO、ジェフ・ペゾス氏は「顧客が思いもよらないことをするのが大好きだ」とコメントされています。

驚きを与えるサービスを開発するには経営者がこのような感覚を持つことが非常に大切です。

マネジメントする観点から見ると、無料ダウンロードすることで、システム開発作業や顧客からの問合せ作業などコストはふえますが、売上げが増えるかどうかは見えません。

しかし、需要より供給が上回っているような現在の多くの国内市場では、驚きや感動がない店や商品は支持されないことは明白です。

売上げや利益のみ見ているだけでは、売上げ増が見込めるかどうか分からないのものにコストをかけないのではないかと思います。

最近、トヨタ自動車がピンクのクラウンを発売しましたが、これも豊田社長が顧客に驚きを与えるようにデザインチームに指示を出されたと聞いたことがあります。

そのようなことから言えることは、意思決定者にはもはや顧客視点は必須ということではないでしょうか。


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by operationdesign | 2013-06-03 09:33 | 経営者、経営戦略
2013年 05月 23日

ソニー、スマホ・タブレット攻勢

おはようございます。5月23日の日経新聞に、4月の国内パソコンの出荷台数が前年同月比で30%も減少したという記事が掲載されていました。
その上、円安による調達コストが増え値上げせざるを得ない状況だそうです。

スマートフォンとタブレットに乗り換えている人が多いことによる影響であることは間違いありませんが、ハードウェア業界はなかなかこれからも厳しそうです。

一方、スマートフォン、タブレットの市場はまだまだ伸びる予想がされていますが、しかしその市場にはすでに強力な先行者がいます。

いくら成長が期待できる市場でもグローバル企業からシェアを奪うことは並大抵ではありませんので、できれば市場の中で特定ニーズに限定したニッチを狙いたいところです。

しかし、市場のターゲティングやポジショニングなどによる具体的なアイデアがないのですが、株主への説明責任もあり、目標数値は市場に成長を加味して乗発表する。上場企業には良くあることです。

同じ日の日経新聞の企業欄にあったソニーの決算発表の記事を見てそのように感じました。

同社では、来年度の計画はスマートフォン関連事業の売上を2倍にする計画だそうです。しかしその対策として記載されていたことは、開発期間を短縮し消費者の嗜好を合わせた商品を投入するということ一行のみ。

まだ先の話なのでこれから対策を立案されるのかもしれませんが、アップル社のiPadやiPhone開発時における顧客体験へのこだわりに比べると随分曖昧な内容であることは間違いありません。

利害関係者が多い大企業は予算にコミットする必要があるのは理解できますが、過去にない感動的なデバイスを市場に出すというような技術者魂的な思いよりも予算を達成することが優先されるようになると経営は間違ったほうへ進むのではないかと思います。


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by operationdesign | 2013-05-23 16:13 | 経営者、経営戦略
2013年 05月 21日

日清食品、アフリカ進出

おはようございます。アンゾフというアメリカの学者さんが提唱した4つの成長戦略をご存知でしょうか?

一つは既存市場で他社とのシェア争いに勝つ戦略、二つ目は新商品を開発し既存市場に投入する戦略、三つ目は既存商品を新市場、例えば海外などに投入する戦略、4つ目は新商品を新市場に投入する戦略というものです。

戦略を分類すること自社の戦略を考え直す上で意味のあることですが、実際に企業が行った事例を見ることはもっと意味のあることで、新聞にはそのような各社の取り組みが豊富に掲載されています。

今日(5月21日)の日経新聞に日清食品さんがアフリカ、ケニアに工場を設立し即席麺を販売していくという、前述した成長戦略、三つ目の市場開拓のヒントとなるような記事が掲載されていました。

記事によりますと、2013年の秋から販売を開始し2018年までに50億円の販売を見込まれているとのことですが、興味深いのは同社が2008年、5年も前から現地の学校などで即席麺を紹介し、現地に食文化にあわせた味にするという事業開始の下地作りに取り組んでいたということです。

先日、私も出張でベトナムを訪問したのですが、エースコックのすごく大きな工場があり、またスーパーではエースコック社が販売しているフォー(ベトナムの人が食べるお米でできた麺)が沢山陳列されていました。パッケージの見た目も日本企業が製造しているなんて全く思えないもので、少し調べてみるとベトナムの即席麺のシェアではエースコックが首位をとっているということでした。それだけ支持をさえているエースコックですが、ベトナム進出からすでに20年も経過しようやく今の地位を獲得されたそうです。

やはり既存商品で新市場の開拓する戦略をとると言うのは簡単ですが、顧客の支持を得るには大企業でも10年近くかけないと実現できないということが言えます。

そこまでして企業が新市場を開拓するのは、市場でシェアを獲得することは、競争相手が多い市場で戦うよりもコストがかからないということを知っているためです。

そしてこの麺市場は中国、インドネシア、インドなどアジア中心に市場開拓がされてきたため、アジアでは競争相手が増えてきたため、日清食品ではまだ競争相手がいないアフリカをターゲット市場としてとられられているということです。

しかし、アフリカには麺を食べるという食文化がありませんから、そこから啓蒙していく必要がありますので気の遠くなるような作業ですね。皆さんの市場開拓の参考としていただければ幸いです。


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by operationdesign | 2013-05-21 08:43 | 経営者、経営戦略
2013年 04月 25日

任天堂、二期連続赤字

おはようございます。今日は外部環境の変化に対する戦略のお話です
事業をしていく中でも外部環境の変化は即効的に収益に影響を与える要因です。

例えば、小売業であれば自社店舗の近くに大きなショッピングセンターなどができると一気に売上げは下がります。
その対策を考えるときに大切なのは、力に勝るショッピングセンター相手に同じ土俵で勝負しょうとすると負けてしまいますので、自社の中心としてお客様が誰かを見直し、その中心顧客が満足しリピートしてもらえるような独自の商品や商品の提供方法を考えるしかありません。

隣で大量の商品を自社よりも安く販売されているのを見ると同じことをしてしまいがちになるのですが、そこは我慢し自社サービスの見直しを行うべきではないかと考えております。

そのような取り組みの記事が4月25日の日経新聞に掲載されていました。
任天堂さんが二期連続で赤字に転落したとのニュースなんですが、赤字の背景にはスマートフォンの急速な普及によりスマホでゲームをする人が増えたということがあります。私はゲームはやらないので良く知らないのですが、スマホのゲームが交流型のものがあり、それまでゲームをやらなかった人たちまでやっている人が多いようです。

iPhonが日本で発売されたのは2008年ですから、そこから2年後くらいからそれまで良かった業績は急速に悪くなったということになります。これだけ早いスピードで環境が変わる業界もあまりないと思いますが、そうはいってもしょうがないので、任天堂さんの対策はどのようなことをされたのか記事を読んでみますと
①Wii U という新製品を発売
②3DS用の新ソフトを発売
ということだったのですが、両方の対策とも売上げ減少に歯止めをかけるほど効果はなかったようです。

記事を見ますと「交流型ゲームをやるべきだ」「PCやスマホなど他の端末との連携をするべきだ」とか批判的な内容が多く目につきました。

しかし、先に書きましたように他社と同じ土俵にあがると、早くから取り組んでいたほうに部があることは間違いありません。
ですので、やはりここは我慢し、再度中心顧客のターゲットを見直し、その顧客にニーズを調査し新製品やソフトの開発、つまり基本的な活動に注力すべきではないかと思います。

賛否両論あると思いますけどね。いずれにしろ、顧客管理は戦略立案には必要な武器です。


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by operationdesign | 2013-04-25 10:34 | 経営者、経営戦略
2013年 04月 17日

レジャー施設、中堅も拡充投資

おはようございます。今日は設備投資のお話です

事業を成長させるには新しい顧客の開拓は必須ですが、新しい顧客を開拓するには新市場に進出するか、新商品を開発するといった設備投資の必要性に迫られることがあります。弊社のようなIT業界もそうです。

計画より収益があがらないとステークホルダー、金融機関や株主、従業員などの利害関係者に大きな影響を与えますので、判断には大きな勇気が必要になります。かといって全てに慎重だと事業は成長軌道にのせることはできなくなります。

4月17日の日経新聞にこのような設備投資の意思決定として学べる記事が掲載されていました。

テーマパークや遊園地などの設備投資がサンリオピューロランドや富士急ハイランドなどの中堅企業にも広がってきたそうです。

最初見たときに少子高齢化で子供やファイミリーの数が減少傾向なのになぜ?と感じたのですが、記事を読みますといずれの施設も来場者数が2~3%ほど前年よりも増加しているそうです。

家族が減っているのになぜ来場者が増えるのだろうかと思ったのですが、それよりも買い控えというかレジャー消費控えがそれ以上に大きかったということでしょうか。

いずれにしろ、来場者が少ない、つまり顧客の購買、来店頻度が少ない理由をどうとらえているかにより設備投資する際の判断が変わってきます。やはり経営者といえどもお客さんのことは良く知ってないといけないようです。


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by operationdesign | 2013-04-17 10:15 | 経営者、経営戦略
2013年 04月 17日

レジャー施設、中堅も拡充投資

おはようございます。今日は設備投資のお話です

事業を成長させるには新しい顧客の開拓は必須ですが、新しい顧客を開拓するには新市場に進出するか、新商品を開発するといった設備投資の必要性に迫られることがあります。弊社のようなIT業界もそうです。

計画より収益があがらないとステークホルダー、金融機関や株主、従業員などの利害関係者に大きな影響を与えますので、判断には大きな勇気が必要になります。かといって全てに慎重だと事業は成長軌道にのせることはできなくなります。

4月17日の日経新聞にこのような設備投資の意思決定として学べる記事が掲載されていました。

テーマパークや遊園地などの設備投資がサンリオピューロランドや富士急ハイランドなどの中堅企業にも広がってきたそうです。

最初見たときに少子高齢化で子供やファイミリーの数が減少傾向なのになぜ?と感じたのですが、記事を読みますといずれの施設も来場者数が2~3%ほど前年よりも増加しているそうです。

家族が減っているのになぜ来場者が増えるのだろうかと思ったのですが、それよりも買い控えというかレジャー消費控えがそれ以上に大きかったということでしょうか。

いずれにしろ、来場者が少ない、つまり顧客の購買、来店頻度が少ない理由をどうとらえているかにより設備投資する際の判断が変わってきます。やはり経営者といえどもお客さんのことは良く知ってないといけないようです。


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by operationdesign | 2013-04-17 10:15 | 経営者、経営戦略
2013年 04月 16日

しまむら、野中社長の仕入先とともに成長する考え

おはようございます。本日は今週に日経ビジネスの衣料品チェーンしまむらの野中社長のインタビューの中で感銘を受けたところがありご紹介したいと思います。

それは仕入先は共に成長するパートナーであるとの考えで、具体的には支払いは現金支払いで返品なしという取引方針のことであり、これは業界では有名なのですが、私がそのお考えを聞いたのは初めてでした。

返品があると仕入先は、物流コストはもちろん増えますし、在庫修正や売り掛け修正など事務作業も増え、仕入先のコスト負担が大きくなります。この返品をなくせば仕入先の収益が改善するのでそのほうが自社にメリットがあるので返品なし方針にしたとのこと。

仕入先が苦しい状態だと自社の成長ないとのお考えでした。ちなみに業界ではシーズン終了後の返品は一般的ですし、どの業界でもそうですが仕入先にコストダウンを要求するのは普通にあることです。

さらに同社では仕入先からの納品を日本国内の物流センターで受け入れるだけでなく、中国の物流センターで受け入れ、なおかつ商品を店舗別に仕分けすることなく納品できるようにしてあげることで、さらに仕入先の負担を軽減していくお考えのようです。

普通は、仕入先の提示する価格から割引を要求することで自社の粗利益を少しでも確保したいと考えるのが一般的です。そうなると仕入先も値段交渉を加味した価格を提示してくるものです。

またそのような関係だとお互いに不満が溜まりやすく、不信感を持つ関係となり、いざというときに協力してくれない関係になったりします。

このような関係は、相手の言うことを信用していないことが前提の考えですが、しまむらでは逆で、仕入先の期待に答えると自社にメリットを返してくれる、例えば原価低下などや売れ筋優先供給などの対応をしてくれるはずだという性善説にたった考えですよね。

やはり会社を永続的に存続させていく以上、このようなパートナーシップが必要だとあらためて認識することができました。

大変気持ちのよい記事でした。弊社もお客様、パートナー様をまず自分達のほうから信頼するように心がけていきたいと思います。


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by operationdesign | 2013-04-16 11:30 | 経営者、経営戦略
2013年 04月 12日

脱パソコン待ったなし

おはようございます。今日の日経新聞にはパソコンの出荷台数減少の記事が2件もありました。
国際面にはHPとデルがビジネスモデル転換を迫られる大変厳しい環境のニュースでしたので紹介したいと思います。

PC市場の調査によると2013年1月から3月までの世界出荷台数は前年同期と比較すると、なんと13.9%も減少しているそうです。
これは調査開始以来最大の落ち込みだそうで、その要因はタブレット端末への乗り換えによるものと推測されています。

私自身、システム開発業者なのでPCとタブレッットは別用途で使っているので、両方とも必要なんですが、PCをやめてタブレットにする人って予想以上に多いので驚きました。

そこでHPやデルの対策なんですが、両社ともサーバーなど法人向け営業を強化する考えのようです。

新市場に参入するには、自社製品を選んでもらえる製品特徴、機能や用途をポジショニングと言いますが、既に同業他社が多数いる市場なので自社にしかない付加価値をつける必要があります。

ハードウェアメーカーなのでハード面での付加価値、差別化機能をつけるのは難しいと思いますので、一般的にハードに付随して提供するコンサルティングサービス、「今ならクラウドサービス構築とハードウェアを一緒に構築しますよ」というサービスを考えるのが一般的だとおもいます。IBMはもともとハードウェアメーカーでしたが、そのような結果サービス提供企業となりました。

しかしながら両者ともそのような取り組みよりも製品の低価格化により市場参入する考えのようです。そうなると収益の悪化はまねがれないでしょう。

タブレットを販売しているのはアップルやグーグル、アマゾン、マイクロソフトなどでメーカーではない企業で、デルやHPからすると同業他社とは思えない企業であったのではないかと思いまし、そのような製品に市場浸食されるとは予測もしなかったのかもしれませんね。

同じ業界の企業のみを競合相手と考えていてはいけないという教訓ではないでしょうか。


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by operationdesign | 2013-04-12 09:18 | 経営者、経営戦略
2013年 04月 08日

伝統施設生かし旅館が結婚式場に転換

おはようございます。今日は既存商品で新市場を開拓する戦略についてです。

日本を含み先進国は全て人口減少社会に入っておりますが、企業の成長は顧客の増加が前提条件であり、人口が減少するとは市場が縮小することであり、同じ市場のみ経済活動していると生き残ることが難しくなる社会ということでもあります。

そのための多くの企業が人口増加中のアジア諸国に市場を求めていますが、視点を変えることで国内でも新たな市場を開拓された事例を4月8日の日経新聞の「200年企業−成長と持続の条件」コーナーに見つけました。

取り上げられていたのは藤屋さんという長野市の結婚式場を運営されている会社なのですが、同社はもともと18世紀、江戸時代から続く本陣に指定された旅館で、明治に入っても伊東博文や福沢諭吉などの利用される格式の高い旅館であったそうです。しかし高速道路と長野新幹線の開通により、長野市が首都圏から日帰り圏内となったことで宿泊客が減少、おまけに長野オリンピックにより多くの宿泊施設が開業、競争が激化し、赤字に転落したとのこと。

この状態を当時の社長さんが旅館をやめて結婚式場に業態転換することを決断され、リニューアルし業績も回復したそうです。

350年続いた旅館をやめて結婚式場にするという決断は大変勇気にいる決断です。金融機関も業態転換に懐疑的であったそうなんですが、社長が当時、東京、京都、神戸などにあった邸宅を改装した結婚式場を見て、同社の歴史ある建物と庭園があれば結婚式場として集客できると考えられたそうです。

これはまさに既存商品を生かして新市場を開拓した成功例だと思うのですが、ここで学べる点が2点ありあます。
まず一点目は、自社の強みを良く正しく理解されているいうところです。立派な旅館の建物でも結果(業績)が良くないと、否定しがちになるものですが、その点がないというところです。
二つ目は市場調査を自らされているというところです。部下にやらせたり、ネットで調べるではなく、自ら足を運び、自分の目と耳で確認する、いわゆる現場感覚をもっていないと集客できるかどうか分かりません。

人から反対されてもやり抜くだけの強い意思はなかなか持てないものです。社長の仕事とは何か? 大変勉強になりました。また、意外と自社の強みとは中にいる人は気づいてないもので、皆さんの会社にも気づいたない強みがあるのではないでしょうか。


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by operationdesign | 2013-04-08 11:38 | 経営者、経営戦略
2013年 03月 29日

YahooとNHNジャパンの連携

こんにちわ、本日2回目エントリーです。
企業が成長軌道にのるには、顧客を増やし続けることが必要であり、その方策が戦略です。

成長戦略には新製品・サービスで新しい市場を切り開く戦略もありますが、既存市場で既存サービスをさらに浸透する市場浸透戦略というものもあります。

3月29日の日経新聞に既存サービスをさらに改善してさらにシェアを拡大しようとする取り組みの記事が掲載されていました。

ヤフーとNAVERまとめやLINEを運営するNHNジャパンが検索で提携するというもので、ヤフーの検索結果をNAVERまとめのコンテンツを一部反映するというものです。

まずNAVERまとめですが、インターネット上の様々な情報を会員である個人が自分の視点で集約しネットに公開できる無料のサービスです。例えば花見にもっていきたいおつまみというタイトルで関連情報を集めた個人のお気に入りのようなものです。

今回注目したいのは、ヤフーでも同様のサービスを自社運営されていたそうなんですが、今回の提携によりサービスを中止し、利用者が多いNAVERまとめと提携することを選択されたところです。他社と組むことで検索サービスに付加価値を与え、利用者を増やせると判断されたんですよね。

皆さんの会社でも他社や別のサービスを組み合わせて提供することで顧客が便利になるサービスがないでしょうか? もし見つけることができれば市場浸透戦略として使えるかもしれません。

最後に私が社長の決断の重さを感じたところがあるのですが、検索の市場ではヤフーは約70%ものシェアがあるんですね。2位のグーグルは12%程度でしたら圧倒的に強いんですね。

それでも自社サービスを切り捨ててまで他社との提携を選択されたということはGoogleやFacebookなど競争相手のサービスに対して大きな危機感を持たれていたからではないでしょうか。



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by operationdesign | 2013-03-29 17:41 | 経営者、経営戦略